Dialog är en färdighet som man kan öva

Även om man kan öva sig i att föra dialog med hjälp av olika metoder, är det bra att komma ihåg att dialog är mycket mer än bara en metod. Dialog är ett förhållningssätt, ett sätt att vara, agera och leva. Genom att tänka högt tillsammans med andra skapas det utrymme för nya perspektiv, bland vilka man sedan kan välja ut de bästa.

Halvfärdiga tankar och förslag är viktiga, eftersom de kan hjälpa en att upptäcka nya alternativ och nya fungerande lösningsförslag. På så sätt skapar dialog förutsättningar för kreativitet och innovationer. Resultatet av en dialog går inte att planera eller komma överens om på förhand. Dessutom är det svårt att uttrycka det man lärt sig genom dialog så att man kan mäta det. Oftast är tiden som använts till dialog trots det inte alls bortkastad. Nyttan med dialogen blir tydlig under diskussionens gång, men ibland inser man värdet i det man lärt sig genom dialog först senare.

Läs mer:

• Isaacs, W. (2001): Dialogi ja yhdessä ajattelemisen taito: uraauurtava lähestyminen liike-elämän viestintään. Helsingfors: Kauppakaari. 
• Piippo, S., Syvänen, S. & Kolehmainen, R. (red.) (2022): Dialoginen toimintatapa – SoteDialogit-hankkeen kehittämisopas työyhteisöille. Työraportteja Working Papers 114 12/2022. Tammerfors universitet. Yhteiskuntatieteiden tiedekunta. Työelämän tutkimuskeskus. Joensuu: Punamusta Oy.

Demokratisk dialog – dialog på lika villkor

Diskussionen i samband med gemensamt utvecklingsarbete kallas för demokratisk dialog eller dialog på lika villkor, och den präglas, enligt Björn Gustavsen (1992), av följande principer.

1. Diskussion är en växelverkan: påståenden och motpåståenden är tillåtna.
2. Alla som berörs av ämnet för diskussionen ska ha möjlighet att delta i den.
3. Det räcker inte med möjligheten att delta, utan alla ska också delta.
4. Diskussionsdeltagarna diskuterar på lika villkor oberoende av sin position.
5. Alla deltar i diskussionen utifrån sina egna erfarenheter.
6. I diskussionen utgår man från att deltagarnas erfarenheter är sanna.
7. Alla ska kunna förstå vilka saker diskussionen handlar om.
8. Alla argument, som berör temat som diskuteras, ska ses som korrekta.
9. I diskussionen ska man ta fasta på endast de synsätt och argument som deltagarna kommer med.
10. Varje deltagare ska acceptera att någon annans argument kan tas upp till diskussion och att det kan vara bättre än det egna.
11. Alla deltagares agerande, sätt att arbeta, roll eller annan position inom organisationen kan tas upp till diskussion.
12. Toleransen mot olika synsätt måste öka.
13. Samtalet ska leda till samförstånd, som alla kan utgå från i sitt arbete i praktiken.

Principerna för demokratisk dialog är centrala värderingar i utvecklingsarbete som präglas av samverkan och dialog.

Källor: Gustavsen, B. (1992): Dialogue and development. Theory of communication, action research and the restructuring of working life. Stockholm: Arbetslivscentrum.

Rum för dialog i vardagen

På arbetsplatser finns flera slags rum för dialog för de anställda, där de kan mötas. De vanligaste är möten och sammankomster med alla anställda, team, samarbetspartner samt ledningens representanter och chefer samt utvecklingssamtal och -möten. När det medvetet och systematiskt skapas rum för dialog, är det möjligt att också skapa dialog för ledarskap, kommunikation mellan kollegor och utvecklingsarbete.

Välplanerade rum för dialog i arbetsvardagen och möten som äger rum i dem gör det möjligt för parterna att lyssna och bli hörda, visa uppskattning och tala direkt och förtroligt med varandra. Mötena förutsätter närvaro, fokus, öppenhet och tillit, tankar som sägs högt, frågor och gemensamma reflektioner. Dialogen behöver inte alltid ta en lång tid, eftersom den är närvarande även i kortvariga möten och kommunikationssituationer. Parterna får med fördel stanna upp och tillsammans fundera över vilken karaktär dessa rum för dialog ska ha och hur de kan skapas. Man kan reflektera över hur och med vilken typ av verktyg och ändringar dessa rum kan förbättras, så att de bättre ska kunna främja den ömsesidiga dialogen.

Rum för dialog kring utveckling och förnyelse

Även utveckling och förnyelse förutsätter att det på arbetsplatser finns mentala, sociala och fysiska rum för dialog, eftersom det förs viktiga dialoger i olika utvecklingssituationer och -möten och i anslutning till mer omfattande utvecklingsprojekt.

Möten som rum för dialog

Vanliga föremål för utvecklingsarbetet på arbetsplatser är praxis för möten och sammankomster, informationsutbyte, öppen interaktion och tidsanvändning. Praxisen för möten och sammankomster berör flera centrala faktorer kring kommunikation och informationsutbyte. På arbetsplatser har det reserverats tid för olika möten. Genom att utveckla mötespraxisen är det möjligt att lära sig hur man kan föra dialog i vanliga och återkommande situationer i den dagliga verksamheten. Istället för envägskommunikation är det motiverat att använda en del av den reserverade tiden till att lära sig om dialog och att utveckla kommunikationen, samtidigt som man går igenom och behandlar ärendena på mötesagendan.

Dialogisk utvärdering av möten och sammankomster gör det möjligt att kartlägga om kommunikationen mellan olika grupper och individer på arbetsplatsen kan förbättras, om den behöver göras mer engagerande och dialogisk och om det dialogiska ledarskapet behöver utvecklas. Engagerande och dialogiska möten främjar också arbetsmotivationen och -hälsan.

Att påverka och vara delaktig

En engagerande ledare gör sina anställda delaktiga i planeringen av förändringar i arbetet och på arbetsplatsen. Möjligheter att delta, påverka och vara delaktig gör det möjligt att genomföra omfattande förändringar som berör arbetet, arbetsteamen, de anställda som kollektiv eller organisationen och att bearbeta de positiva och negativa stämningar och känslor och ett eventuellt förändringsmotstånd som förändringarna ger upphov till. Det viktiga är att alla möten på arbetsplatsen, utvecklingssamtal och gemensamma utvecklingsmöten och andra diskussioner präglas av ett aktiverande, inspirerande och tryggt diskussionsklimat som uppmuntrar till delaktighet.

Stöd och hjälp

För att säkerställa möjligheterna till stöd och hjälp i samarbets- och kommunikationssituationer mellan ledare och anställda behöver ledarna vara tillgängliga och närvarande. Stöd innebär också att ledarna tar hänsyn till de anställda, vilket i en del situationer betyder att de lyssnar och i andra att de visar att de bryr sig, försvarar sina anställda eller utreder och löser problem. Ledningen kan erbjuda stöd i form av möten, där den tar till sig, visar uppskattning för och reagerar på individuella behov, önskemål och förväntningar.

Lästips: Tikkamäki K., Syvänen S. & Loppela, K. (2022): Työyhteisötaitojen dialoginen johtaminen, i: H. Laaksonen & S. Ollila (red.): Henkilöstöjohtamisen moninaisuus – Ajateltua, koettua, tutkittua. Helsingfors: Oppian, 60–73.

Rum som främjar utveckling och förnyelse

Det är viktigt att skapa ett arbetsklimat som främjar lärande och utveckling och möjligheter att sprida kunskap och kunnande. Det är också viktigt att kunna dela med sig av olika situationer i arbetsvardagen och erfarenheter av och utvecklingsönskemål och -behov kring dem genom öppen diskussion på arbetsplatsen, dvs. dialogiskt. Förnyelse gagnas av att de anställda ställer sig positiva till kreativitet och till professionell utveckling på egen hand och gemensamt med kollegorna. Då kan de anställdas styrkor på arbetsplatsen eller i ett enskilt team synliggöras och de kan utnyttjas i arbetsvardagen och utvecklingsarbetet. Det är också viktigt att regelbundet utvärdera utvecklingsåtgärderna i enlighet med principerna för processutvärdering och självutvärdering samt med hjälp av externa utvärderare, vilket görs mer sällan.

Tips för gemensamt utvecklingsarbete:

• Testa och utveckla nya arbets- och tillvägagångssätt aktivt tillsammans.
• Utnyttja mångsidigt och kreativt olika strukturer för samverkan i vardagen för att skapa rum för dialog, gemensamma reflektioner och experiment.
• Utvärdera och reflektera över era rutiner och leta efter allt bättre lösningar.
• Använd er av engagerande och aktiverande arbetsmetoder och dialogverktyg i arbetsvardagen, som främjar kreativitet och gemensamt idéskapande.

Styrka och effekt av gemensamt och dialogiskt utvecklingsarbete

Ett samarbetsbaserat, dialogiskt och forskningsbaserat utvecklingsarbete gör det möjligt att uppnå utmärkta resultat. Förnyelse blir möjligt, när man identifierar inlärnings-, kreativitets- och utvecklingspotentialen hos hela personalen, tar vara på den och skapar strukturer och rum för dialog, som upprätthåller potentialen. I utvecklingsexemplen presenteras olika dialogiska metoder, som gör det möjligt att öva och utveckla dialogen på en arbetsplats.

Case-exempel

En välfungerande och välmående arbetsplats är jämlik och präglas av en vi-anda. Kollegorna stöttar varandra, och i ett öppet kommunikationsklimat kan även svårare saker tas upp till diskussion. Ofta är dessa inga självklarheter ute på arbetsplatserna. Olika typer av konflikter på arbetsplatser har ofta en betydande inverkan på hur medarbetarna orkar jobba och hur motiverade de är. Det går emellertid att påverka arbetsklimatet, och det är möjligt att lära sig dialogiska arbetssätt – växelverkan, ömsesidig respekt, lyhördhet och tydlig kommunikation.

Utvecklingsguiden ger en beskrivning av vad dialogiska arbetssätt på en arbetsplats innebär och hur de kan tillämpas och utnyttjas. Guiden presenterar en mångfald av forsknings- och samarbetsbaserade och dialogiska sätt att utveckla arbetsplatsen. Exemplen i guiden härstammar från organisationer inom social- och hälsovården och specialundervisningen, men de kan tillämpas också mer allmänt på arbetsplatser inom olika sektorer och branscher.

De praktiskt orienterade utvecklingsteman som tas upp i guiden och som berör områden som ledarskap, arbetsgemenskap, team och arbete, är närvarande i arbetsvardagen i flera olika organisationer. Guiden innehåller konkreta exempel på utvecklingsarbetet inom ramen för Sotedialogit-projektet och på resultat, metoder, verktyg och arbetets effekter. Guiden fungerar både som inspirationskälla för dialogiskt utvecklingsarbete och som konkret verktyg, när man på en arbetsplats modigt och öppet vill börja diskutera och reformera ledarskapet, själva arbetet, de anställdas gemenskap och team samt arbets- och tjänsteprocesser.

Guiden riktar sig till arbetsplatser och team och ledare, de anställda närmaste chefer, olika yrkesgrupper och anställda samt forskare, lärare, studerande, personer som ansvarar för utvecklingsarbete på arbetsplatser, konsulter och arbetshandledare.

Dialoginen toimintatapa – Sotedialogit-hankkeen kehittämisopas työyhteisöille:

• Piippo, S., Syvänen, S. & Kolehmainen, R. (red.) (2022): Dialoginen toimintatapa – Sotedialogit-hankkeen kehittämisopas työyhteisöille. Työraportteja 114 Working Papers 12/2022. Tammerfors universitet. Yhteiskuntatieteiden tiedekunta. Työelämän tutkimuskeskus. Joensuu: Punamusta Oy.

Läs mer: Syvänen, S. Loppela, K. & Kolehmainen, R. (red.): Työyhteisöjen ja johtamisen dialoginen kehittäminen. Työhyvinvoinnin, tuloksellisuuden ja uudistumisen tekijät. SoteDialogit-hankkeen artikkelikokoelma. Tammerfors universitet, Yhteiskuntatieteiden tiedekunta, Työelämän tutkimuskeskus. Työraportteja Working Papers 113, 12/2022. Tammerfors: Grano.

Ett fungerande och effektivt sätt att öva upp de egna dialogfärdigheterna är att göra övningen med dialoglappar. Med hjälp av övningen är det möjligt att öka medvetenheten om styrkorna och utvecklingsbehoven kring hur man använder sin egen röst och hur man lyssnar till andra. I övningen ska deltagarna respektera likvärdigheten inom gruppen genom att erbjuda alla lika många tillfällen att ha ordet. I övningen respekteras också alla deltagares personlighet, eftersom alla själva får bestämma hur många lappar de använder under diskussionen.

Exempel på övningen: Dialog med hjälp av dialoglappar (video)

Arbetshälsa och arbetsförmåga är fenomen som har en direkt koppling till dialogiskt ledarskap. Om dessa fenomen å andra sidan betraktas i ljuset av självstyrning är det möjligt att närma sig de anställdas roll i främjandet av deras arbetshälsa. Självstyrningsteorin sätter fokus på tre psykologiska behov knutna till självstyrning: självständighet, upplevd självförmåga och gemenskap.

Självstyrning innebär inte att man ska klara sig på egen hand. Begreppet syftar på arbetsplatser, som istället för en traditionell chef–anställd-hierarki präglas av en arbetskultur som främjar de anställdas inre motivation och uppmuntrar till självständigt tänkande och öppenhet. Vid sidan av de närmaste chefernas arbete och arrangemang för arbetshandledning har kollegornas direkta stöd på arbetsplatsen, till exempel efter en belastande kundkontakt, visat sig vara en betydelsefull faktor när det gäller att kompensera för upplevelser av arbetsbelastning och till och med minska på belastningen.

Kollegorna kan dock inte ta på sig den rollen som officiella stödinstitutioner ska ha, när det gäller att främja de anställdas arbetsförmåga. Det är inte heller ändamålsenligt. Man kan ändå delvis få en fingervisning om öppenheten på en arbetsplats genom att granska i vilken mån de anställda upplever det som möjligt att ta upp svåra och känsliga saker till diskussion. Hur viktiga öppenheten och en arbetskultur som uppmuntrar till diskussion är på en arbetsplats märks i vilken mån man lägger märke till en kollegas arbetsbelastning eller brister i hens arbetshälsa och i vilken mån man tar tag i dem eller om man låter situationen fortsätta oförändrad. Modellen för hur bekymmer kan tas upp till diskussion är ett exempel på spelregler vars syfte är att främja de anställdas arbetsförmåga.

Case-exempel

På en arbetsplats inom socialsektorn var målet att utarbeta en handlingsmodell enligt principerna för dialogisk utveckling för situationer där en anställd blivit bekymrad över en kollegas arbetsbelastning. Personalen önskade sig en handlingsplan för att kunna förebygga utmattning i arbete och för att bli bättre på att identifiera situationer som riskerar att utvecklas till kriser och för att kunna ingripa i dem. Personalens önskan var att handlingsplanen skulle ta fasta på hur man kan tala om en kollegas arbetsförmåga och hur man helst ska agera i dylika situationer.

Planen skapades på kommunikationsplattformen Microsoft Teams med hjälp av OPERA-metoden i form av en serie av fyra workshoppar. Planen byggdes upp runt delarna FÖRUTSE – IDENTIFIERA – AGERA:

1. FÖRUTSE

Individnivån

• Jag har en förståelse av min arbetsenhets grundläggande uppgift och av min egen roll i den. Jag är medveten om vikten av att avgränsa mina egna arbetsuppgifter.
• Jag kommer ihåg att alla på min arbetsplats uppmuntras att modigt ta upp saker till diskussion, att öppet tala om olika saker och kalla saker vid deras rätta namn.
• Jag visar intresse för hur mina kollegor har det.
• Jag ser till att jag finns där för mina kollegor, att jag är redo för dialog och att jag har full fokus i en kommunikationssituation med en kollega.
• Jag bär själv ansvaret för att ta upp mitt eget välbefinnande till diskussion.
• Jag ger mina kollegor positiv respons och försöker också på olika sätt ge utvecklande och konstruktiv respons.

Team

• Bekymmersdiskussioner får inte fokusera endast på en person utan på hela teamets välbefinnande.
• Vi är medvetna om vikten av tillit i ett diskussionsklimat, där även svårare saker kan tas upp till diskussion. Vi strävar efter att bygga upp och stärka tilliten bl.a. genom samhörighet.
• Åtgärderna med syfte att främja personalens arbetshälsa ska öka samhörigheten.
• Vi förbinder oss till vårt eget teams veckomöten och reserverar tid för dem i kalendern.
• Efter en utmanande kundkontakt försöker vi se till att det finns tid för en genomgång av situationen med en kollega och erbjuder möjligheten till diskussion åt våra kollegor.
• Vi ber kollegor att följa med på lunch, men vi signalerar också bl.a. muntligt att det är möjligt att tacka nej.
• På våra (vecko)möten går vi regelbundet tillsammans igenom våra kalendrar och arbetssituationer som vi varit med om.
• Vi upprätthåller en öppen diskussion om frågor som berör arbetsdelning, till exempel i belastande arbetssituationer, och funderar tillsammans som team om andra i teamet kan hjälpa till inom ramen för sina egna arbetsuppgifter.

Den närmaste chefen

• Några gånger per år mäts stämningen på arbetsplatsen under ledning av den närmaste chefen. Alternativt kan de anställda få fylla i en självutvärderingsblankett (t ex Havahu på finska), arbetshälsan kan också utvärderas med hjälp av ett snabbtest.

2. IDENTIFIERA

• Kollegan verkar inte vara sig själv: man upptäckter förändringar i hens beteende, som avviker från hens tidigare beteende.
• Det räcker med en observation: Man ska inte fundera ”för mycket” över bakomliggande orsaker. Det är viktigt att lyfta fram den här typen av observationer så tidigt som möjligt.
• Tecken på försämrad arbetshälsa är till exempel att kollegan verkar irriterad eller glömsk, låter bli att göra något man kommit överens om, har svårt att fokusera, begår fel i arbetet eller har sömnsvårigheter.
• Kollegan isolerar sig från resten av personalen och ”jobbar på för sig själv”.
  • Kollegan har förlorat glädjen i sitt arbete, har nära till gråt och talar ofta om sin trötthet.

3. AGERA

• JAG TALAR ALLTID MED EN KOLLEGA SOM JAG BLIVIT OROLIG FÖR.
• Jag antar inte att någon annan kanske redan tagit tag i saken.
• Jag frågar först personen själv, som jag blivit bekymrad över, till exempel: ”Hur har du det?”, ”Är allt okej med dig?”.
• Jag kommer också ihåg att nämna varför jag blivit bekymrad, till exempel så här: ”Jag kunde inte riktigt släppa det du sade på förra mötet …”
• Jag försöker i första hand alltid, om möjligt, ställa frågan ansikte mot ansikte.
• Jag är medveten om vikten av att komma överens om hur saken följs upp, så att den inte bara ”lämnas därhän”.

Till exempel i en konkret, akut stressfylld situation uppmuntrar jag kollegan att synliggöra den stressande situationen till exempel genom att säga: ”Ska vi ta upp det här ökade antalet kundfamiljer på vårt nästa teammöte?”

• Ifall kollegan tar upp ett mer privat ärende, uppmuntrar jag hen också i den situationen att diskutera saken med sin närmaste chef och erbjuder mig att följa med på mötet.
• Jag stöttar kollegan till exempel genom att säga: ”Ring eller kom och prata om du vill tala om saken.”
• Jag ser till att jag vid behov återkommer till saken och lämnar på så sätt ”dörren på glänt” för kollegan.
• Jag är medveten om att man på min arbetsplats uppskattar principen att olika saker tas upp direkt med de berörda parterna, och samtidigt kommer jag ihåg att jag själv vid känslor av osäkerhet kan vid behov konsultera till exempel företagshälsovården.
• Om mina bekymmer inte försvinner, tar jag upp dem också med vår närmaste chef.
• När vår närmaste chef fått veta om mina bekymmer ska hen ta tag i saken och vidta individuella åtgärder enligt principerna för tidigt stöd för arbetsförmåga (t ex Havahu fi.).

Läs mer: Piippo, S. (2022): Työhyvinvointi lastensuojelussa – Näkökulmana huoli työkaverin jaksamisesta, i: S. Syvänen, K. Loppela & R. Kolehmainen (red.) Työyhteisöjen ja johtamisen dialoginen kehittäminen. Työhyvinvoinnin, tuloksellisuuden ja uudistumisen tekijät. Sotedialogit-hankkeen artikkelikokoelma. Tampereen yliopisto, Yhteiskuntatieteiden tiedekunta, Työelämän tutkimuskeskus. Työraportteja x 12/2022 Working Papers. Tammerfors: Grano.