Ledarskap och bemötande på distans
Sotehelmet-projekten inleddes i början av år 2019. Pandemin som bröt ut våren 2020 påverkade projekten på många olika sätt, och speciellt för projektet Etänä enemmän (“Mera på distans”) innebar pandemin att de uppsatta målen behövde uppnås med snabbare tidtabell. Samtidigt gjorde de rådande omständigheterna det möjligt att konkret testa distansmodellerna för ledarskap, arbetshandledning och kollegialt stöd samt skapa principer för distansarbete. Inom flera av projekten har man också undersökt förändringsledarskap och strukturer för delaktighet under kristid.
Pandemitiden satte genast av nödvändighet fokus på betydelsen av distansledarskap för verksamhetens kontinuitet. Krisen visade mycket konkret att tilliten och en dialogisk och öppen växelverkan parterna emellan är viktiga förutsättningar för ett framgångsrikt distansledarskap. Arbete och möten på distans förutsätter teknik och digitala plattformar samt utbildning i användningen av verktygen, för att möjliggöra kommunikation och interaktion av hög kvalitet. De anställdas närmaste chefers egna tekniska färdigheter och vilja att utveckla den egna kompetensen och att få de anställda med i digitaliseringen har stor betydelse för hur väl distansarbetet fungerar (Roman m.fl., 2018, Cowan, 2014, Maduka m.fl., 2018, Liu m.fl., 2018). På arbetsplatsnivå förutsätter distans- och hybridledarskap att man tillsammans med de anställda utarbetar tydliga spelregler för hybridledarskap och en tidtabell för införande. Distansledarskapskulturen är fortfarande i de flesta organisationer i startgroparna, och det är därför ytterst viktigt att samla in respons om hur distansledarskapet fungerar. (Laaksonen & Bäckström, 2022)
Temahelheten ledarskap och bemötande på distans består av fyra delområden:
- principer för distansarbete
- distans- och hybridledarskap
- arbetshandledning på distans
- kollegialt distans- och hybridstöd.
Principer för distansarbete
Distansarbete innebär mycket mer än att arbetet utförs i en annan lokalitet eller med hjälp av digitala verktyg. Övergången till distansarbete innebär ofta en stor förändring i arbetskulturen på arbetsplatsen och påverkar såväl mötes- och kommunikationspraxisen som det gemensamma förtroendekapitalet.
Osmo Kuusi (2021) lyfter fram faktorer som kan påverka hur väl distansarbetet lyckas. På arbetsplatsen kan de anställda ha tidigare dåliga erfarenheter av försök med distansarbete, och frågorna kring dataskyddet kan bekymra speciellt ledningen. Övergången till distansarbete kräver flera nya färdigheter och tar både arbetstid och resurser i anspråk. Distansarbetet kan också ge upphov till missförstånd och misstro bland de anställda, och då måste problemsituationerna redas ut och även lösas per distans. Tiden som tillbringas tillsammans på arbetsplatsen upplevs ofta bygga upp de sociala relationerna och arbetsklimatet mer än distansarbete och multilokalitet. Distansarbetet kan också innebära förändringar beträffande hur en chef uppfattar sin egen ledarstil och hur hen tar ansvar och tillämpar sitt ledarskap.
Case-exemplen innehåller artiklar av sakkunniga som ger praktiska tips för hur möten kan hållas på distans och hur man skapar tillit och fungerande dialog på distans. Därutöver innehåller exemplen beskrivningar av hur kommunikationssituationer koordineras och hur det skapas förutsättningar för likvärdigt beslutsfattande, när utvecklingsarbetet utförs på distans.
Källa: Kuusi, O. (2022): Suuren etätyölaboratorion synty ja mitä siitä opimme, i: Läsnä etänä. Seitsemän oppituntia tulevaisuuden työelämästä, 20–39. Haapakoski, K., Niemelä, A. ja Yrjölä, E. Helsingfors: Alma Talent.
Distans- och hybridledarskap
Distansledarskap har under pandemiåren undersökts mycket, och nya forskningsresultat publiceras kontinuerligt. Vid sidan av distansledarskap har man allt mer lyft fram begreppet hybridledarskap, som syftar på ledarskap som sker både på distans och fysiskt på arbetsplatsen. Inom social- och hälsovårdsorganisationerna i Finland fungerar ledarskapet endast sällan helt och hållet på distans. Därför skulle det alltså vara mer ändamålsenligt att tala om ett hybridledarskap, där de anställdas närmaste chef arbetar till exempel 40–60 % av sin arbetstid på distans. Formerna för distansledarskap ska planeras på samma sätt som formerna för distansarbete, eftersom ledarskapet från hemmakontoret innebär ett flertal utmaningar kring teknik, kommunikation och produktivitet.
Arbetshandledning på distans
Arbetshandledning har under flera årtionden inom social- och hälsovårdssektorn etablerat sig som ett vedertaget sätt att utveckla både personalens och ledningens yrkeskunnande. Arbetshandledning går ut på att undersöka frågor, erfarenheter och känslor knutna till arbetet, de anställda och de egna arbetsuppgifterna med hjälp av en utbildad arbetshandledare (Suomen työnohjaajat ry, 2022).
En del omvälvande förändringar i arbetslivet på 2000-talet, såsom den snabba digitaliseringen och arbetskraftsbristen, har tvingat såväl arbetsplatser, organisationer som branschutbildningar att ändra på sina arbetssätt och personalens kompetenskrav. Arbetshandledningen ger tid för reflektioner, och erbjuder individer och grupper möjlighet att under handledning stanna upp för att strukturera sitt arbete och sina arbetssätt. Traditionellt har arbetshandledningen getts på plats på arbetsplatsen. I och med digitaliseringen och multilokaliteten i arbetet samt den växande resursmedvetenheten har både efterfrågan på och utbudet av arbetshandledning på distans ökat.
Kollegialt distans- och hybridstöd
Dialog kollegor emellan i formella eller informella situationer skapar förutsättningar för kollegialt stöd. Förtrolighet är en central förutsättning för kollegialt stöd. En uppmuntrande arbetskultur och organisationens stöd hjälper också de anställda att bearbeta svåra saker med hjälp av kollegialt stöd. De anställda kan, trots ett identifierat behov, undvika att söka kollegialt stöd, eftersom de kan vara rädda för att då bli stämplade som svaga eller inkompetenta. Ibland kan den som är i behov av kollegialt stöd också uppleva sig vara till besvär för sina kollegor. Om en person i ledningsposition modigt vågar tala ut om sitt eget behov av kollegialt stöd, kan det ha en positiv påverkan även på de anställda och på så sätt göra det lättare för alla att söka kollegialt stöd.
Kollegialt stöd behövs för att bearbeta känslor som erfarenheterna i arbetet gett upphov till. Dessa erfarenheter berör bland annat etiska frågor, konflikter, stress, känslor av skuld och inkompetens, vård av relationer samt upplevelser av ångest och överbelastning. Även olika förändringar i det egna arbetet eller den egna yrkesrollen kan öka behovet av kollegialt stöd.
Kollegialt stöd främjar arbetsmotivationen, personalens arbetsförmåga och -hälsa, individens kunnande och kompetens samt prestationsförmåga och kreativitet. Med hjälp av kollegialt stöd kan känslan av samhörighet på arbetsplatsen stärkas, vilket i sin tur kan hjälpa vid utmaningar som arbetet för med sig.
Case-exempel
Artiklarna nedan handlar om kännetecknen för arbetshandledning som getts på distans, i hybridform eller multilokalt och om förutsättningar för lyckade handledningssessioner. Ett förtroendeingivande diskussionsklimat förutsätter att de digitala verktygen och programmen fungerar och att de involverade parternas färdigheter i distanskommunikation beaktas.
Arbetshandledning på distans, i hybridform och i form av multilokal handledning
Arbetshandledning som ges på distans förutsätter andra praktiska förberedelser och förpliktelser än traditionell arbetshandledning ansikte mot ansikte av såväl beställaren, den som handleds som arbetshandledaren. I sin artikel lyfter Kivinen och Wallin (2022) fram olika faser i arbetshandledningsprocessen vid handledning på distans, i hybridform och i form av multilokal handledning och fäster uppmärksamhet på olika kännetecken.
- Med arbetshandledning på distans avses en arbetshandledning där handledaren och alla som får handledning är i kontakt med varandra med hjälp av digitala kommunikationskanaler.
- Arbetshandledning i hybridform betyder att handledningssessioner ansikte mot ansikte varvas med distansträffar enligt ett schema deltagarna kommit överens om med handledaren.
- Med multilokal arbetshandledning avses sessioner där en del av de som handleds kan befinna sig i samma rum, medan andra deltar via digitala kommunikationskanaler. Arbetshandledaren kan närvara fysiskt eller via en digital kommunikationskanal.
Läs artikeln: Kivinen, P. & Wallin, O. (2022): Työnohjausta etäältä.
Kollegialt hybridstöd i vårdarbete
Kollegialt stöd mellan hemvårdare innebär ett kamratstöd som stärker de anställdas aktörskap och kundfokus samt användningen av en mångfald av kommunikationskanaler och organisationsorienterade arbetssätt, vilket framgår i artikeln nedan. Artikeln bygger på en undersökning, där kollegialt stöd i vårdarbetet synliggjorts och modellerats på en ny begreppslig nivå. Undersökningens resultat visar att det kollegiala stödet inom hemvården inte alls är organiserat utan snarare något som spontant och direkt förekommer i olika situationer under arbetsdagen.
De anställda inom hemvården använder sig ofta av kollegialt stöd, och det är något som alla både ger och får. Ett kollegialt stöd som stärker de anställdas aktörskap präglas starkt av en inbördes tillit och en ömsesidighet samt av en strävan efter att stärka arbetshälsan och reflektionsförmågan. Ett kollegialt stöd som i sin tur stärker de anställdas kundfokus sätter fokus på utmanande vårdsituationer och behovet av att säkerställa kundorienterade tjänster och nödvändiga tjänster vid rätt tidpunkt. Stödet upplevs som nödvändigt till exempel när den anställda är med om utmanande kundträffar, ska fatta beslut om lämpliga åtgärder, införande av eller byte av servicetjänster eller ska bemöta en krävande kund. Ett kollegialt stöd som främjar användningen av en mångfald av kommunikationskanaler innebär både distansstöd och stöd som ges ansikte mot ansikte. Stöd som ges ansikte mot ansikte eller per telefon känns mer bekant för de anställda och är därför populärare. Kollegialt stöd via videolänk var före pandemikrisen mycket främmande för många, men under projekttiden och i och med den utdragna pandemin vande sig deltagarna också vid videomöten som hölls via Teams. Ett organisationsorienterat kollegialt stöd förutsätter att de anställdas närmaste chefer utvecklar det kollegiala stödet och att det erbjuds personalutbildning och workshoppar så att de anställda kan lära sig mer om hur de kan stötta varandra i arbetet. En del vårdare upplevde att kommunikationsfärdigheterna bland kollegorna behövde utvecklas. De som deltog i intervjuerna var intresserade av att utveckla det kollegiala stödet och ansåg det vara mycket viktigt att deras närmaste chefer både involverades och tog på sig ledaransvaret i utvecklingsarbetet.
Läs artikeln: Laaksonen, H., Boundy, A., Järvinen, K. & Kivinen, P. (2023)
Läs examensarbetet: Boundy, A. & Järvinen, K. (2021): Työyhteisötaitoja ja vertaistukea – lähellä ja etänä: toimiva vertaistuki työntekijöiden näkökulmasta. Sosiaali- ja terveysalan johtamisen YAMK-tutkinto. Tammerfors yrkeshögskola.
Hybridledarskap och utmanande chefsuppgifter
Hybridledarskap betyder att de anställdas närmaste chef arbetar en del av sin arbetstid på distans, till exempel på sitt eget hemmakontor, och en del av arbetstiden fysiskt i en eller flera lokaler som tillhör arbetsgivaren. En central fråga är vilka ärenden som kan skötas på distans och vilka som helst bör skötas ansikte mot ansikte. Även om pandemin lättat sitt grepp i någon mån är det inte längre ändamålsenligt att återgå till en verksamhetsmodell, där alla möten hålls fysiskt på arbetsplatsen. Distansmöten är effektiva och sparar både tid och pengar. I en del av den närmaste chefens uppgifter är det utan tvekan tydligare och också mer ändamålsenligt att de involverade parterna möts ansikte mot ansikte, men en del arbetsuppgifter kan skötas med hjälp av videomöten eller på annat sätt på distans.
Artikeln intill presenterar vilka resultat forskningen kring hybridledarskap har kommit fram till och vilka av de närmaste chefernas utmanande arbetsuppgifter helst bör sköts ansikte mot ansikte, på videomöten eller på någon annan typ av möten. Enligt Laaksonens (2022) undersökning berör de närmaste chefernas utmanande arbetsuppgifter etiskt ledarskap, kvalitets- och produktivitetsledarskap samt resursstyrning och förändringsledarskap.
Läs artikeln: Laaksonen, H. (2022): Johtamista etänä ja hybridisti.