Förutsättningar för självstyrning

I en verksamhetsmodell som baserar sig på självstyrande individer eller arbetsplatser gäller nya former för ledarskap. På sätt och vis markeras betydelsen av ledarskap, men på ett sådant sätt att dess former förändras. Utgångspunkten är ändå att en ledare i huvudsak ska ”göra sig själv onödig”. Det ska alltså ske en övergång från individcentrerat ledarskap till gemensamt överenskomna principer, som styr arbetet på arbetsplatsen så att de uppsatta målen kan uppnås.

Som stöd för den egna verksamheten behöver arbetsplatserna strukturer och koordinering. På en självstyrande arbetsplats ska organiseringen stötta de anställda i att förverkliga sig själva och att försöka uppnå värdefulla målsättningar, skapa tillit och möjligheter att reda ut meningsskiljaktigheter tillsammans. Rollerna på arbetsplatsen bör anpassas till behoven, och informationen bör delas öppet, så att det skapas förutsättningar för självständiga beslut (Martela, 2017, 135).

Ledarskapet stöds ofta av olika typer av team och arbetsgrupper. Genom grupper som följer gemensamma arbetssätt och har olika uppgifter är det möjligt att i högre grad flytta över ansvaret till organisationens anställda. Vid sidan av strukturerna påverkas ansvarsfördelningen av arbetskulturen och rådande tänkesätt. En verksamhetsfilosofi som baserar sig på jämlikhet, öppenhet, samverkan och individers förmåga att arbeta och fatta beslut främjar självstyrningen inom organisationen.

Arbetsplatsens verksamhetsmodell och de anställdas aktiva delaktighet främjar självstyrning

Vägen mot ökad självstyrning förutsätter oftast en fundamental förändring av arbetsplatsens verksamhetsmodeller, ledarskapskultur och bakomliggande verksamhetsfilosofi. På individnivå innebär förändringen till exempel större möjligheter att påverka det egna arbetet och verksamheten på arbetsplatsen men också en förmåga att ta ansvar och ett behov av att förstå verksamheten som helhet, utöver de egna arbetsuppgifterna. I en arbetsmiljö som präglas av självstyrning betonas förmågan att leda det egna arbetet, arbeta för de gemensamma målen, ingå i det egna teamet, ta hand om sig själv och säkerställa sina egna resurser.

En aktiv delaktighet i verksamheten och utvecklingen av den egna arbetsplatsen främjar individens möjligheter att påverka i en självstyrande arbetsmiljö. En sådan arbetsmiljö förutsätter förmåga och vilja att samverka med andra. En anställd ska ta initiativ och aktivt ta reda på det som berör hens eget arbete. Hen ska också på eget initiativ kommunicera sina egna observationer till de andra och på så sätt hjälpa dem att framgångsrikt klara av sina arbetsuppgifter. Rollerna på en sådan arbetsplats är ofta mer omfattande än vanligt och har vid behov flytande gränser. Fördelen med detta blir speciellt tydlig i överraskande situationer, då de anställda smidigt kan anpassa sig till ändrade behov. De anställda kan, mer än tidigare, själva fatta beslut, självständigt och tillsammans med andra. Ingen behöver ensam hitta lösningar, men för att få stöd kan man behöva ta eget initiativ och vara aktiv.

Att arbeta för ett gemensamt mål kan också betyda mod att ingripa i verksamheten, om den inte ser ut att vara i linje med det gemensamma målet. På självstyrande arbetsplatser är det vanligt att de anställda tillsammans reflekterar över verksamheten och ger och får respons av varandra. Det gemensamma målet och vägarna dit förändras och utvecklas genom samarbete och diskussion.

Ett allt mer kommunikativt och flexibelt sätt att arbeta behöver stödjas med goda resurser. Självkännedom, till exempel identifiering av egen arbetsbelastning, är en viktig färdighet, som främjar arbetshälsan i en självstyrande arbetsmiljö. En viktig stöttepelare för ett framgångsrikt arbete är förmågan att ta ansvar för eget välbefinnande, vilket blir särskilt tydligt i självstyrande arbete (Larjovuori m.fl., 2021a).

Förmågan att agera mer självstyrt utvecklas hand i hand med förändring av verksamhetsmodellen och -filosofin. Den nya självstyrande verksamheten behöver övas och utvecklas tillsammans. På en självstyrande arbetsplats kan de anställdas förmåga att tillägna sig nya arbetssätt stödas (Larjovuori m.fl., 2021a, 56) på följande sätt:

• Vid rekrytering kommunicerar man öppet och konkret om verksamhetsmodellen, kulturen och värderingarna på arbetsplatsen.
• De nyanställda får en mångsidig introduktion till verksamhetsmodellen av en utsedd mentor, som tar upp modellen i flera olika sammanhang.
• Man ser olika personligheter, kompetensprofiler och arbetsstilar som en rikedom – då undviker man en snäv uppfattning om ”bra typer” som passar in i vår kultur.
• Man övar och vidareutvecklar tillsammans arbetssätt som främjar självstyrning.
• Man reflekterar öppet över bakgrunden till och historien bakom verksamhetsmodellen, dess nuläge och utvecklingspotential: man ska inte envist hålla fast vid bestämda verksamhetsmodeller utan vara beredd ta emot respons och kritik.

Källor:

• Larjovuori, R-L., Kinnari, I., Nieminen, H. & Heikkilä-Tammi, K. (2021a): Työhyvinvointi esimiehettömässä organisaatiossa -tutkimushankkeen loppuraportti. Tammerfors universitet och Arbetarskyddsfonden.
• Larjovuori, R-L., Kinnari, I., Nieminen, H. & Heikkilä-Tammi, K. (2021b): Työhyvinvointi itseohjautuvassa organisaatiossa – avaimia kehittämiseen. TEOT-projektet. Tammerfors universitet.

Hur leder man självstyrt arbete?

Tjänande ledarskap har lyfts fram som en ledarstil som främjar både självstyrning och arbetshälsa. Denna form av ledarskap förbättrar enligt forskningen arbetsförmågan och ökar arbetsengagemanget och viljan att förbinda sig till organisationen och att fortsätta längre i arbetslivet (Hakanen m.fl., 2012).

Tjänande ledarskap kännetecknas av:

• Möjligheter att påverka det egna arbetet (autonomi): Den anställda får själv bestämma över det praktiska utförandet av sitt arbete. Man tar utgångspunkt i varje medarbetares styrkor, medarbetarna uppmuntras att utvecklas och lära sig nytt utgående från dessa styrkor.
• Transparenta mål: Målen för verksamheten är tydliga, och alla är medvetna om dem. Medarbetarnas arbetsuppgifter ska skräddarsys utgående från målen.
• Den närmaste chefens stöd: Den anställdas närmaste chef har helhetsansvar. Hen stöttar de anställda och har översikt över det övergripande målet och verksamheten som helhet.
• Uppskattning och respekt: De anställda har ofta mer kunskap och kunnande om de egna arbetsuppgifterna än den närmaste chefen. Verksamheten är beroende av de anställdas kunnande. Målet är att möjliggöra utveckling av kunnande och lärande i arbetet.
• Logiska och uppriktiga arbetssätt: Den närmaste chefen agerar pålitligt och logiskt. Hen låter sina medarbetare vara sig själva.
• Empati och acceptans: Den närmaste chefen straffar inte de anställda för misstag. Hen har förmåga att förstå andras känslor.

Den här typen av tjänande ledarskap har visat sig vara till nytta i grupparbete och i verksamheten som involverar kunder. (Se t.ex. Dierendock & Nuijten, 2011.)

Källor:

• Hakanen, J., Harju, L., Seppälä, P., Laaksonen, A. & Pahkin, K. (2012): Kohti innostuksen spiraaleja. Helsingfors: Arbetshälsoinstitutet.
• Dierendock, D. & Nuijiten, I. (2011): The Servant Leadership Survey: Development and Validation of a Multidimensional Measure. Journal of Business & Psychology. 26(3), 249–267.

Principer för självstyrt arbete

I självstyrt arbete är det möjligt att utnyttja till exempel följande strukturer och principer:

1. Självstyrda team
   Grundenheten för arbete är ofta ett självstyrt team, som ansvarar till exempel för bestämda kundgrupper, områden eller tjänster. Teamet bör ha tillräckliga resurser och möjligheter att påverka hur det utför sina uppgifter. Det är vanligt att olika team har enhetlig praxis för beslutsfattande, samarbete och informationshantering, men varje team har också vissa friheter att utforma det egna arbetet.
2. Rådgivningsprocess som stöder beslutsfattande
   Alla anställda kan fatta beslut i ärenden som berör dem själva, men de ska vid behov rådfråga andra som berörs av samma ärenden och personer som är mer insatta i ärendet.
3. Modeller för konfliktlösning
   De anställda ska få stöd i att förebygga, bearbeta och reda ut meningsskiljaktigheter och konfliktsituationer genom att direkt och lösningsorienterat diskutera saken samt be kollegor om hjälp och söka stöd hos till exempel konfliktmentorer eller medlare. Målet är att de anställda fortsätter att äga problemet och lösningen och att dessa inte överförs på chefer eller personalförvaltningen.

Källor:

• Koistinen J. & Kostamo T. (2021): Yhteisöhjautuvuuden sudenkuopat, i: Gamrasni M. (red.): Matkaopas yhteisöohjautuvuuteen. Haaga-Helian julkaisut 3/2021.
• Larjovuori, R-L., Kinnari, I., Nieminen, H. & Heikkilä-Tammi, K. (2021a). Työhyvinvointi esimiehettömässä organisaatiossa  -tutkimushankkeen loppuraportti. Tammerfors universitet och Työsuojelurahasto.
• Larjovuori, R-L., Kinnari, I., Nieminen, H. & Heikkilä-Tammi, K. (2021b). Työhyvinvointi itseohjautuvassa organisaatiossa – avaimia kehittämiseen. TEOT-hanke. Tammerfors universitet.
• Lee, M. Y., Edmondson, A. C. (2017): Self-managing organizations: exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in Organizational Behavior 37, 35–58.
• Martela, F. (2017): ”Mitä bakteerit ja kaljurotat opettavat meille itseorganisoitumisesta? Organisoitumisen neljä ennakkoehtoa”, i: Itseohjautuvuus – Miten organisoitua tulevaisuudessa, Talent Pro.

Gemensamt utvecklingsarbete med hjälp av lean och servicedesign

Utvecklandet av det egna arbetet och arbetsprocesserna förbättrar arbetshälsan och arbetets resultat. Gemensamt utvecklingsarbete främjar personalens delaktighet och ledarskapet. Vid sidan av självstyrning på individnivå kan de anställda på omsorgsenheter också uppmuntras till självstyrning på arbetsplatsnivå.

Lean och servicedesign är ypperliga verksamhets- och tankemodeller för självstyrning på både individ- och organisationsnivå. Lean går ut på att man gör rätt saker på rätt sätt med syfte att uppnå en verksamhet som producerar värde för organisationen och parterna den samverkar med.

Servicedesign- och lean-verksamhetsmodellerna har mycket gemensamt. Kunden är i fokus, och man strävar efter att producera tjänster som är till nytta för kunden och användaren. Utvecklingsprocesserna i båda modellerna går ut på att tillämpa idén om kontinuerlig utveckling och att använda visuella element och kreativa metoder. En användarorienterad planering i samband med omsorgsarbete effektiverar utvecklingen av arbetsprocesser och kund- och boendetjänster.

I vård- och omsorgsarbete är det möjligt att tillämpa olika lean-metoder och -verktyg. Till exempel värdeflödeskartläggning, visuell styrning och A3-blankettmodellen är fungerande verktyg för utveckling av verksamheten på omsorgsenheter. Med visuell styrning kan man illustrera till exempel det gemensamma utvecklingsarbetet. Målet kan vara att öka självstyrningen på arbetsplatsen, så att de anställda i högre grad planerar och fattar beslut tillsammans. Visuell styrning åskådliggör och synliggör verksamheten.

En kartläggning av värdeflödet synliggör olika faser i verksamheten och illustrerar dessutom eventuellt resurssvinn, värdeproduktion och utvecklingsbehov. Även om värdeflödeskartläggningen görs ur den anställdas perspektiv för att göra arbetet smidigare, är beaktandet av kunden alltid en del av processen. Genom att beskriva resurssvinnet blir det tydligt vilka utmaningar som ingår i arbetsprocessen och på vilket sätt verksamheten ger upphov till nytta eller glädje och alltså producerar värde för kunden.

Försökskulturen ger vägkost för utveckling av arbete

Utvecklingsarbete genom försök lämpar sig för situationer där det inte finns någon exakt kunskap att tillgå och som präglas av rykten och olika trosföreställningar. Med hjälp av försök kan man också skapa större förståelse för mål och hur de kan uppnås. I samband med vårdarbete hör man ofta påståendet att man ”redan prövat allt”. Genom att modigt våga sig på nya försök kan man ändå förändra invanda verksamhetsmodeller, som inte alla gånger är särskilt välmotiverade.

I omsorgsarbetet lönar det sig att testa olika tillvägagångssätt utan rädsla för misslyckande. I vård- och omsorgsarbetet kan det vara lätt att dölja den egna osäkerheten med hänvisning till bestämmelser eller säkerhetsaspekter. Ibland kan man genom att granska de egna tänkesätten upptäcka att det egentligen handlar om egna begränsade attityder och förändringsmotstånd.

Försökskulturen möjliggör tillgång till ökad kunskap och fler lösningsalternativ. Arbetsplatsen och teamen lär sig genom att försöka. Försök med små förändringar på arbetsplatsen kan ge upphov till kunskap som är viktig för alla. Om utmaningen ligger till exempel i informationsutbytet inom teamet och lösningsförslaget går ut på att ändra schemaläggningen av arbetsuppgifterna, kan ett försök som varar bara ett par dagar ge ny värdefull kunskap.

Med hjälp av försök är det också möjligt att förbättra kundrelationerna, om försöken genomförs i äkta kundmiljö. Genom att involvera de boende och deras anhöriga i utvecklingsarbetet på en omsorgsenhet är det möjligt att stärka till exempel känslan av samhörighet.

Lästips: Hassi, L., Paju, S. & Maila, R. (2015): Kehitä kokeillen: Organisaation käsikirja. Helsingfors: Talentum Pro.

Case-exempel

Beskrivning av värdeflödet är ett av de centrala verktygen inom lean-tänkesättet. Med hjälp av verktyget är det möjligt att skapa bättre förståelse av en existerande verksamhetsform eller process. Ofta berör beskrivningen inte bara nuläget utan också målsituationen och fastställer hur den kan uppnås. Beskrivning av värdeflöde hjälper alla parter att förstå verksamheten eller en viss tjänst som helhet. Eftersom det är fråga om en metod som åskådliggör hur utvecklingsarbetet kan genomföras i form av samarbete mellan flera parter, ger den de anställda möjligheter att påverka sitt arbete och granska sin egen inställning till arbetet.

I det gemensamma utvecklingsarbetet kan beskrivning av värdeflöde tillämpas som metod i flera olika situationer. Metoden är ett ypperligt sätt att verbalisera rådande tänkesätt exempelvis när man ska beskriva hur vikarier introduceras till arbetet eller hur de brådaste stunderna under ett morgonskift ser ut. Ett bra exempel på en beskrivning av värdeflödet är beskrivningen av processen för ”en dubbelkontroll av medicinerna”, som utarbetades i samarbete med hemvården.

Orsaken till att beskrivningen av värdeflödet visade sig fungera så väl var att teamet förnuftigt nog valde ut en tillräckligt konkret funktion som det var enkelt att göra en värdeflödesbeskrivning av. Exemplet visar tydligt att målet med utvecklingsarbetet inte behöver vara att få ner månen, utan det kan fokusera på mindre företeelser, som tillsammans bildar en positiv utvecklingsspiral. Å ena sidan kan en dubbelkontroll av mediciner låta som en liten och obetydlig åtgärd, men å andra sidan är det fråga om en alldeles central kvalitetskontroll med syfte att säkerställa korrekt medicinering. Det främjar också vårdarnas rättsskydd och säkerställer att vårdarbetet utförs som det ska.

Exempel på faser som ingår i en dubbelkontroll av mediciner går bland annat ut på att kontrollräkna medicinerna, kontrollera att det finns tillräckligt av dem, leverera beställningar till beställarna, leta fram medicinerna, dosera dem i en dosett och hålla medicinlistan uppdaterad. Under genomgången av dessa till synes enkla faser kunde det upptäckas olika tillvägagångssätt: ”Okej, jag lämnar medicinerna på bordet här.” ”Jag sätter dem direkt i dosetten.” En vanlig daglig rutinåtgärd visade sig vara något som teammedlemmarna aldrig diskuterat så här noggrant tidigare.

Den gemensamma diskussionen synliggjorde också ett visst resurssvinn i processen. Exempel på sådana upptäckter var tiden det tog att leta fram mediciner, korrigering av fel, osäkerhet kring vad som skulle göras om det inte fanns tillräckligt av en viss medicin. Dessa är exempel på delar av arbetet som inte är till någon egentlig nytta eller producerar värde.

Å andra sidan kunde det upptäckas aspekter av dubbelkontrollen som tydligt var värdeproducerande. När doseringen görs säkert och smidigt kan kunderna och deras anhöriga lita på att allt går rätt till. Samtidigt vet personalen att gemensamma arbetssätt säkerställer att allt görs korrekt.

När dubbelkontrollen av mediciner hade analyserats in i minsta detalj, inspirerades teamet till att införa flera åtgärder som gjorde processen säkrare och smidigare. Det var fråga om rätt små ändringar, till exempel ett litet klistermärke på skåpdörren hemma hos kunden, så att vikarien också vet var medicinerna förvaras. Det här kan låta som liten sak, men bortsett från att det också tar tid att rota i skåpen kan det dessutom kännas obekvämt att gå igenom en annan människas privata saker. En annan utvecklingsidé var att göra en liten markering längst ner på listan om att listan fortsätter på följande sida. Det hade nämligen hänt att vårdare beaktat bara första sidan. En annan idé gick ut på att anteckna synonympreparat på medicinlistan. Allt som allt gav utvecklingsarbetet upphov till nio nya idéer.

När idéerna är tillräckligt små finns det också mod att testa dem. Nästan alla idéer hade med andra ord testats också i praktiken innan följande gemensamma utvecklingsworkshop. Beskrivning av värdeflöde är ett praktiskt orienterat verktyg för gemensamt utvecklingsarbete. Alldeles i början förutsätter verktyget en stödperson, som kan vägleda vårdare från en fas till en annan och stöder den gemensamma diskussionen. När vårdarna vant sig vid metoden kan teamet tillämpa den också självständigt utan stöd. Lean-utvecklingsmetoderna är som allra bäst när de blir en del av en verksamhetsmodell som präglas av kontinuerlig utveckling och inte bara innebär enstaka experiment. Beskrivning av värdeflöde är även ett lämpligt verktyg för personalen att bli mer delaktig och för cheferna att göra sina medarbetare mer delaktiga, vilka båda är centrala utgångspunkter både i de anställdas arbetsvardag och för ledarskapet. Genom att inkludera metoden i utvecklingsarbetet på arbetsplatsen skapas förutsättningar för inre utveckling, ansvarstagande medarbetare och själv- och teamstyrning. Då är det utvecklingsorienterade arbetssätt och personalens kunnande som utgör stommen i organisationens verksamhetsmodell.

Omsorgsarbete förutsätter känsla för olika situationer, stresshanteringsförmåga och problemlösningsfärdigheter. Arbetsvardagen kan underlättas med lämpliga verktyg för problemlösning. Det är också lättare för ett arbetsteam inom omsorgsarbetet att främja självstyrningen på teamnivå, om det finns gemensamma verksamhetsmodeller, som gör det lättare att smidigt och konkret lösa utmaningar och problem som upptäckts i arbetet. De problemlösningsverktyg som medarbetarna inom omsorgsarbetet lärt sig använda skapar förutsättningar för ökad självständighet och aktivitet hos enskilda vårdare, och de utgör också ett sätt att utföra och utveckla arbetet som främjar självstyrningen inom hela teamet.

Ett verktyg som baserar sig på kontinuerlig utveckling heter A3. Verktyget utgör en standardiserad metod, vars syfte är att strukturera problem som upptäckts. Med hjälp av verktyget är det möjligt att göra de anställda delaktiga i utvecklingen och synliggöra det gemensamma utvecklingsarbetet för alla. Metoden har fått sitt namn efter pappersstorleken A3. Den standardiserade blankettmallen består av en plan–do–check–act-modell för kontinuerlig utveckling, som styr upp utvecklingsarbetet och underlättar rapporteringen och uppföljningen. Det är effektivt och lätt att använda A3-verktyget.

A3-verktyget går ut på att det först skapas en uppfattning om föremålet för utvecklingsarbetet genom att problemet analyseras i sitt nuläge och genom att kartlägga de primära orsakerna till och eventuella andra faktorer som påverkar problemet. Omsorgsteamen inom hemvården i en kommun, som fungerade som sakkunniga i äldreomsorg, övade användningen av A3-verktyget för att bli av med faktorer som försvårade arbetet inom teamen. Föremålet för utvecklingsarbetet inom ett av teamen var att ordna regelbundna teammöten. Det uppgavs på blanketten som målsituation. Problemet i nuläget var att det ordnades endast få möten, vilket försvårade kommunikationen mellan de skiftesarbetande teammedlemmarna. Akut information om kunderna förmedlades inte på ett önskat sätt mellan vårdarna. Teamet antecknade på blanketten att planen var att ändra på veckoschemat med hjälp av alternativa åtgärder, som bland annat gick ut på att välja andra tidpunkter för när kundernas inköpslistor skulle skrivas och när de skulle duschas. Det här hemvårdsteamet bestämde sig för att välja ut ett exakt datum för en utvärdering (check) av hur väl teamet kunnat hålla sig till planen. Det här är också det rekommenderade tillvägagångssättet på blanketten. I samband med utvärdering är det bra att skriva ner alla lärdomar som utvecklingsarbetet gett upphov till, eftersom utvecklingsarbetet framför allt handlar om kontinuerligt lärande. Omsorgsteamens vilja att utveckla arbetsprocesser och utvärdera teamarbetet främjar både teamarbetet i sig och medarbetarnas välbefinnande.

Ett annat hemvårdsteam fokuserade på att precisera sina arbetssätt, som enligt teamets egen lägesbedömning var otydliga, speciellt i förändringssituationer. Arbetsuppgifterna fördelades ojämnt, vilket ledde till utmaningar i tidsanvändning under de anställdas arbetsskift och till missnöjda anställda. Arbetsdelningen gjordes tydligare genom att göra kundbesöken flexiblare. Besökens innehåll granskades, och de omorganiserades utgående från tidsbehovet. Genom systematiskt arbete och påhittiga försök uppnådde teamet sin målsituation. Jämlikheten och arbetstrivseln inom teamet förbättrades. Dessutom upplevde teammedlemmarna att de under problemlösningsprocessen fick bättre möjligheter att påverka sitt eget arbete och utveckla sitt kunnande. Dessa faktorer stärkte i sin tur deras självstyrningsförmåga på både individ- och teamnivå.

Ett tredje hemvårdsteam strävade efter en bättre laganda inom teamet genom att utveckla en kalendermall för sina kunder. Med hjälp av A3-verktyget förband sig teammedlemmarna till att oftare erbjuda varandra hjälp i den hektiska arbetsvardagen. Även om det här också var bara en liten enskild förbättring, var det ett fint exempel på hur konkreta små lösningsförslag kan göra det möjligt att utveckla större arbetsprocesser och på så sätt påverka även hela teamets arbetshälsa. A3-verktyget upplevdes som ett praktiskt utvecklingsverktyg som steg för steg kunde synliggöra problemlösningsprocessen. Verktyget kunde användas till att tackla rätt varierande problem som gjorde arbetsvardagen utmanande. Inom hemvårdsteamet ansåg medarbetarna att verktyget konkretiserade utvecklingen av arbetet och gjorde utvecklingsarbetet till en del av det dagliga arbetet.

I ljuset av självstyrning på organisationsnivå kan man konstatera att temana som teamen hade valt ut till föremål för sitt utvecklingsarbete var typiska uttryckligen för gemensam utveckling kring självstyrning både på individ och organisationsnivå. Med tanke på självstyrande individer och team är utvecklingen av den här typen av aspekter i arbetet och förverkligandet av olika idéer och viljan att testa sig fram viktiga egenskaper hos en fungerande organisationskultur.

Visuell styrning kan låta som något som kräver specialkunskaper, men i verkligheten är det fråga om att verksamheten utvecklas och att resultaten av utvecklingsarbetet presenteras i en form som alla kan förstå. Det ska vara möjligt att få en översikt bara genom att ta en snabb titt på helheten, om den visualiseras med hjälp av bilder, figurer, tabeller och listor eller konkretiseras med hjälp av symboler.

I gruppboendet på ett servicehus hade medarbetarna upptäckt utmaningar i sin dokumentation. Klientdata och olika vårdsituationer dokumenterades inte i enlighet med uppsatta mål. Innehållet i dokumentationen varierade en hel del. En del antecknade nästan alla sina kommentarer som allmänna kommentarer i systemet, medan andra kategoriserade sina kommentarer under specifika delområden. En del viktiga observationer antecknades inte alls, och ofta dokumenteras dagens sysslor och observationer på övertid eller i värsta fall inte alls. Den här varierande praxisen ledde till olika typer av kvalitetsproblem. Till exempel kunde det hända att anställda i början av sitt arbetsskift inte visste vad som hade hänt under föregående arbetsskift. Även utvärderingen och dimensioneringen av arbetet försvårades. Det var svårt att motivera nödvändiga åtgärder och arbetsdimensionering för de som skulle köpa tjänsterna, eftersom en del av dokumentationen saknades. Oavsiktligt försvårade personalen sitt eget arbete, eftersom kunderna enligt dokumentationen inte uppvisade så stora vård- och omsorgsbehov som de hade i verkligheten.

Visualisering av dokumentationspraxis

I samband med en serie gemensamma utvecklingsworkshoppar bestämde sig personalen därför för att reda ut vad den varierande dokumentationspraxisen berodde på. Var det fråga om att alla inte insåg värdet i dokumentationen, att alla inte kunde använda systemet korrekt eller att det inte fanns tid för dokumentation. För att hitta fram till den primära orsaken till problemen bestämde sig teamet för att göra observationer av hur dokumentationen gjordes under en testperiod.

För att kunna skapa en gemensam uppfattning om läget och illustrera olika tillvägagångssätt tog teamet fram en matris. I den skulle varje medarbetare under hela testperioden anonymt anteckna hur mycket tid som gick åt till dokumentation, hur många gånger per dag de dokumenterade och hur det hade gått. Matrisen gjordes avsiktligt så lätt som möjligt att fylla i. Den fick inte innebära ökad arbetsbelastning eller ge upphov till skuldkänslor över det egna sättet att arbeta. Matrisen skapades med tuschpennor på ett blädderblock; mer avancerat visuellt kunnande eller mer avancerade verktyg än så behövdes alltså inte.

Under testperioden, dvs. under en dryg vecka, antecknade personalen sina observationer på ett stort pappersark på kansliväggen. Det kom fram att de anställda dokumenterade 1–3 gånger per arbetsskift och att det tog mellan 15 och 40 minuter per gång. Med hjälp av den anonyma matrisen, som alla tillsammans fyllde i, kunde teamet få en helhetsbild av sin dokumentationspraxis. Kunskapen som testperioden gav vid handen kunde teamet sedan utnyttja i samband med följande gemensamma utvecklingsworkshop, där man fattade beslut om med vilka åtgärder dokumentationspraxisen skulle förbättras.

Matrisen synliggjorde den varierande praxisen. Teamet kom överens om att medlemmarna i fortsättningen håller gemensamma träffar, där de belyser vikten av dokumentation. Eftersom dokumentation kan göras på flera olika sätt och dessutom på flera korrekta sätt, bestämde sig medlemmarna inom teamet att läsa varandras dokumentation och ge respons. På så sätt hade alla möjlighet att lära sig av varandras praxis. Därutöver kom teamet överens om en utbildning, där teammedlemmarna skulle öva att använda sig mer av de olika komponenter som fanns i dokumentationssystemet. Enligt deras tidigare observationer varierade praxisen mellan vårdarna en hel del, vilket den gemensamma matrisen hade bekräftat och gett en mer nyanserad bild av. Alla strävade tillsammans efter att dokumentera kontinuerligt under loppet av en arbetsdag. På så sätt undvek man stressen över dokumentationen i slutet av arbetsdagen. Samtidigt fanns det färre dagar då dokumentationen på grund av oväntade situationer uteblev helt och hållet. Med hjälp av det visuella arbetssättet gav den gemensamma utvecklingen av eget arbete och speciellt av arbetsprocesser en möjlighet att förbättra både arbetshälsan och produktiviteten. Det främjade i sin tur personalens delaktighet och utvecklade ledarskapet.

Teamet upplevde utvecklingen av dokumentationspraxisen som ett viktigt sätt att säkerställa vårdarnas rättsskydd, lyfta fram de boendes perspektiv och trygga kommunikationen inom teamet också mellan olika arbetsskift samt mer allmänt inom hela omsorgsenheten och andra berörda grupper. Det sattes upp ett mål om att det ska finnas tillräckligt med information om varje boende och att kvalitetskriterierna för servicen ska uppfyllas.

Metoder för visuell styrning skulle ha kunnat användas även i andra faser i och i andra former av samma utvecklingsuppgift. Både i snabbinstruktioner och mer detaljerade instruktioner är det möjligt att dra nytta av bilder och till exempel instruktioner som består av bildserier. De komplexa komponenterna i dokumentationssystemet skulle också kunna visualiseras i form av ett schema. Vad personaldimensioneringen består av skulle kunna illustreras med en figur som visar både kraven arbetet ställer och resurserna det kräver. En arbetsdag kan visualiseras till exempel i form av en stig som består av personalens olika arbetsuppgifter. Den typen av visualisering kan hjälpa personalen att fundera över vilka delar av arbetsdagen som bäst lämpar sig för dokumentation. Visuell styrning kan alltså stötta personalen så att medarbetarna har möjlighet att dela med sig av både erfarenheter av och resultat av det gemensamma arbetet.