Strategisk ledning av arbetsförmåga
Social- och hälsovårdssektorn präglas av utmaningar i form av ständiga förändringar i verksamhetsmiljön, ett stort antal belastande aspekter i arbetet, hög sjukfrånvaro, pensioneringar och det faktum att allt färre unga söker sig till branschen och att allt fler inom sektorn vill byta bransch. För att social- och hälsovårdssektorn ska kunna locka till sig nya anställda och upplevas som attraktiv av dem som redan arbetar inom branschen och för att man ska kunna trygga de anställdas arbetshälsa och se till att de är motiverade, kunniga och villiga att förnya sig samt stärka personalens produktivitet, är det viktigt att utveckla och stärka strategisk ledning av arbetsförmåga inom sote-sektorn.
Strategisk ledning av arbetsförmåga är en central del av personalledning och genomsyrar ledarskapet inom en organisation som helhet. I strategisk ledning av arbetsförmåga är personalresurserna en avgörande framgångsfaktor och den viktigaste förutsättningen för organisationens verksamhet.
Tjänsteproduktionen, personalresurserna och ekonomin ska alltid beaktas som en helhet i organisationens verksamhet. En förändring på ett område påverkar alltid de två övriga.
Kunskapsbaserat ledarskap stöder beslutsfattande
Strategiskt ledarskap förutsätter omfattande insamling och analys av data om personalen, verksamheten och ekonomin. Ett kunskapsbaserat ledarskap stöder ledning av arbetsförmåga som helhet, omfattande även förebyggande åtgärder. Beslutfattande baserar sig på kunskap och data insamlat från olika källor med hjälp av flera olika mätare. Informationen behöver utvärderas dynamiskt, och bör utnyttjas mångsidigt inom organisationen på alla olika nivåer.
De bakomliggande orsakerna till sjukfrånvaro kan undersökas i ljuset av flera olika informationskällor, såsom andelen sjukdagar, som kan placeras i bestämda diagnoskategorier, eller genom resultaten från arbetshälsoenkäter och arbetsplatsutredningar, som utförts av företagshälsovården. Utifrån det här kunskapsunderlaget kan man dra slutsatser och ta fram olika lösningsförslag. Lösningar som tas i bruk i syfte att förbättra arbetsförmågan bör följas upp och utvärderas regelbundet.
Enhetliga rutiner ger fler arbetsföra dagar
Enhetliga rutiner för ledning av arbetsförmåga: Vad? Varför? Hur?
Bildandet av de nya välfärdsområdena innebär att ett flertal sote-enheter slås ihop. Inom dessa enheter kan arbetssätten och -modellerna för ledning av arbetsförmåga skilja sig markant från varandra. I tider av förändring är det speciellt viktigt att tillämpa modeller som stöder ledning av arbetsförmåga och de anställdas arbetshälsa.
Genom att säkra fungerande processer, som främjar de anställdas arbetsförmåga och genom enhetliga rutiner har organisationen möjlighet att identifiera risker som påverkar arbetsförmågan och på så sätt förutse kostnader knutna till arbetsoförmåga.
Det finns ingen färdig modell för ledning av arbetsförmåga, som skulle lämpa sig för precis alla organisationer, utan varje organisation bör utarbeta en egen modell utgående från organisationens särbehov. I detta arbete bör representanter från olika organisationsnivåer involveras. En modell för ledning av arbetsförmåga omfattar uppgifter, roller och ansvarsområden för personerna som på olika nivåer inom organisationen innehar ledande positioner (till exempel högsta ledningen eller ledningsgruppen, mellancheferna, de anställdas närmaste chefer, de anställda).
En modell för ledning av arbetsförmåga förutsätter enhetliga rutiner och den bör vara tillämpbar inom alla verksamhetsområden och tillämpningen bör också följs upp. Modellen ska också ingå i introduktion av nyanställda, och det är viktigt att den utvärderas och utvecklas kontinuerligt. En etablerad modell för ledning av arbetsförmåga och tydliga ansvarsområden är till stor hjälp när organisationen på olika sätt befinner sig i förändring.
Utmaningar och lösningar knutna till enhetliga rutiner
Utmaningar
Om de gemensamma rutinerna för ledning av arbetsförmåga saknas eller om de inte implementeras, kan det ge upphov till bristande likabehandling på arbetsenheterna. Ledning av arbetsförmåga är personbundet, och det påverkas av enskilda personers kunnande och motivation. Kvaliteten på ledningen av arbetsförmåga varierar mellan olika branscher och enheter. I förändringssituationer händer det lätt att ledningen av arbetsförmåga försämras eller glöms bort. Rollerna och ansvarsområdena är otydliga, och då finns inte heller någon förväntan på eller uppföljning av att ledningen agerar i enlighet med dessa roller. Det är vanligt att ansvaret för ledningen av arbetsförmåga läggs på en utomstående aktör.
Lösningar
En gemensam förståelse av betydelsen av samt fördelarna och målen med ledning av arbetsförmåga och en öppen dialog lägger grunden för att man kan utveckla gemensamma rutiner och komma överens om dem. Kärnan i arbetet utgörs av att man försäkrar sig om att det finns kunnande om ledning av arbetsförmåga inom organisationen och att de anställda engageras i utvecklingen av de nya rutinerna. Det viktiga är att fastställa rollerna och ansvarsområdena som berör ledning av arbetsförmåga, att koordinera och följa upp åtgärderna och att välbeprövade rutiner öppet delas inom hela organisationen.
Inom ramen för projektet Strategisk ledning av arbetsförmåga (Strateginen työkykyjohtaminen) utvecklades och kompletterades olika modeller för strategisk ledning av arbetsförmåga, där olika aktörers uppgifter och ansvarsområden fastställdes i en visuell framställning i komprimerad form. I en del organisationer uppgraderades en tidigare begränsad modell för aktivt stöd. Olika modeller för strategisk ledning av arbetsförmåga och exempel på utvecklingsprocesser som utmynnat i lyckade gemensamma modeller presenteras närmare i case-exemplen.
Samarbete med företagshälsovården
Utmaningar med samarbete och lösningsförslag
Strategisk ledning av arbetsförmåga förutsätter samverkan mellan olika aktörer. En organisations viktigaste samarbetspartner kring ledning av arbetsförmåga är företagshälsovården. Inom ramen för projektet Strategisk ledning av arbetsförmåga kunde man identifiera följande utmaningar, som kunde lösas med hjälp av gemensamt utvecklingsarbete.
Case-exempel
Modell: Huset för strategisk ledning av arbetsförmåga, Essote
När ekonomin balanserades försämrades personalens arbetsförmåga och arbetshälsa och antalet sjukdagar och personalomsättningen ökade. Det saknades en helhetsbild av läget, eftersom ledarskapet fokuserade separat på personalen, tjänsteproduktionen och ekonomin. Ledning av arbetsförmåga sågs inte som en faktor som påverkade tillgången till arbetskraft och personalomsättningen. I ledarskapet beaktades inte de anställdas närmaste chefers betydelse för det hälsofrämjande ledarskapet, utan fokuset låg på substansledarskapet, vilket gjorde att det ofta fanns varken tid och stöd för eller kunnande kring ledning av arbetsförmåga. På arbetsplatsen upptäcktes en förtroendekris, brister i målsättningarna för det hälsofrämjande ledarskapet och samarbetsrelaterade utmaningar.
Vid balansering av ekonomin är det ytterst viktigt att beakta effekterna som åtgärderna har på personalen och tjänsteproduktionen. I synnerhet är det viktigt att fästa uppmärksamhet på hur personalen påverkas, eftersom det får direkta följdverkningar för tjänsteproduktionen. Effekterna på arbetsförmågan och på hur väl arbetet flyter på bör beaktas i allt beslutsfattande inom organisationen.
”… det är viktigt att sörja för att personalen inom social- och hälsovården har lämplig arbetsbelastning, eftersom det inom vissa yrkesgrupper redan nu är utmanande att rekrytera ny arbetskraft. I framtiden kan det bli ännu värre. Tjänstebehovet och tjänsterna kommer att vara i obalans under de kommande åren. Sådana arbetsgivare kommer att vara framgångsrika i framtiden som klarar av att trygga sina arbetstagares arbetsförmåga …”
Citat ur en intervju med ledningen
Utmaningar och lösningar för kunskapsbaserat ledarskapUtmaningar
Under projektets gång kom det fram att målen som berörde arbetsförmåga och arbetshälsa inte var tillräckligt konkreta inom social- och hälsovårdsorganisationerna, vilket gjorde det svårt att mäta och utvärdera hur väl de hade uppnåtts. Kunskapen som samlas in fokuserar i huvudsak på det som redan har skett, till exempel sjukdagar och arbetsolyckor. Å andra sidan utnyttjas den insamlade kunskapen inte i tillräckligt hög grad för att ta fram lösningsförslag eller för att stödja beslutsfattandet. Hur utförligt kunskapen dessutom sammanställs och rapporteras vidare från enhetsnivån är beroende av enskilda personer, och det görs mycket oregelbundet.
Lösningar
Ledningen tar fram strategiska riktlinjer för verksamhetsområdena och sätter upp mål för personalens arbetshälsa och arbetsförmåga samt för trygg arbetsmiljö och väljer ut lämpliga mätare för dessa. Systemen bör stötta ledningen så att den kan samla in kunskap om målen och dra nytta av den. Personalens välbefinnande bör utvärderas flera gånger per år, så att man snabbare kan reagera på eventuella brister.
Kunskapen har ett värde först när den lägger grunden för ledarskapet. Därför är det bra att på alla nivåer inom organisationen försäkra sig om att man, vad gäller ledning av arbetsförmåga, fokuserar på den typen av kunskap som har betydelse för ledarskapet och beslutsfattandet inom organisationen.
Kunskapsbaserat ledarskap förutsätter samarbete: det är viktigt att komma överens om vad som följs upp och varför samt om vem som ansvarar för att kunskapen samlas in och analyseras. De anställdas närmaste chefer kan fundera ut lösningar utifrån resultaten tillsammans med personalen. Vid behov kan kunskapen analyseras i gemensamma forum (till exempel HR, arbetarskyddet, företagshälsovården, Keva) och analysresultaten presenteras för dem som fattar beslut inom organisationen, så att det kan tas fram lösningsförslag och stöd för beslutsfattandet. Bild 1 illustrerar processen för kunskapsbaserat ledarskap.
