Dags att skapa nytt tillsammans

Verksamhetsmiljön inom social- och hälsovårdssektorn har förändrats, och därför måste ledarskapet inom sektorn utvecklas och reagera på förändringarna i samhället. Den hierarkiska ledarskapskulturen bör förnyas och svara på de ökade förväntningarna på ledarskapet. När välfärdsområdena inleder sin verksamhet kommer det att krävas en gemensam grund för de nya organisationerna och deras förvaltning med fokus på sådan ledarstil, verksamhetssätt och rutiner som lämpar sig för de nya välfärdsområdena. Det är viktigt att personalen och de enskilda arbetsplatserna engageras i de utvecklings- och reformprocesser som förändringen förutsätter. När ledarskapet förnyas är det därför viktigt att personalen bättre tas i beaktande och att de anställda uppfattas som viktiga parter i förändringsprocesserna.

När ledarskapet förnyas innebär det att växelverkan mellan ledningen, de anställdas närmaste chefer och de anställda bör utvecklas och att allas insatser uppskattas i det dagliga arbetet. Det är viktigt att personalen förbinder sig till utvecklingsarbetet och att arbetsgivaren förbinder sig att arbeta för personalens välbefinnande. Ledarskap förutsätter samarbete, och kommunikationsfärdigheter är särskilt viktigt för en ledares yrkeskompetens. För att kunna bilda sig en översikt av stora helheter i en föränderlig verksamhetsmiljö behövs det samarbete mellan ledare och anställda på alla nivåer.

För att effektivt uppnå målen för de anställdas arbetshälsa och för strategiskt personalledarskap behöver ledarskapet också förnyas. En förändring av ledarskapskulturen förutsätter modiga beslut, ifrågasättande av tidigare modeller och en genuin vilja att söka nya sätt att utveckla den egna organisationen. Reformarbete kräver också en realistisk lägesbild av den egna organisationen och dess prestationsförmåga samt mätare för utvärdering av reformer.

Ökande konkurrens sätter press på reformarbetet

Arbetsgivarna inom social- och hälsovårdssektorn tävlar för närvarande om de bästa anställda, och konkurrensen kommer att fortsätta även inom välfärdsområdena mellan regioner, kommuner och aktörer inom den privata sektorn. Därför finns det all anledning att söka nya sätt att locka den bästa yrkespersonalen till den egna arbetsplatsen och att se till att de anställda också stannar kvar i sitt arbete. Utveckling av rekryteringen och arbetsintroduktionen är viktiga satsningar för att locka nya medarbetare och minska på personalomsättningen.

En medveten satsning på personalrekrytering i syfte att locka nya anställda och behålla befintlig arbetskraft bör påbörjas genom kartläggning av organisationens styrkor och svagheter för att synliggöra grunden och behovet av att till exempel utveckla arbetsgivarvarumärket. Med arbetsgivarvarumärket avses den bild som arbetsgivarorganisationen har av sig själv och den bild som man vill förmedla även utåt till potentiella nya anställda. Både arbetsgivarrepresentanter, de anställda som representerar olika yrkesgrupper och uttalanden i offentligheten påverkar arbetsgivarvarumärket. Välfärdsområdena har nu en unik möjlighet att utveckla det egna arbetsgivarvarumärket med de anställda i fokus. Ett positivt arbetsgivarvarumärke är ett viktigt trumfkort vad gäller tillgången till kompetent personal.

Framgångsrika satsningar och åtgärder, som tryggar tillgången till ny personal och säkrar befintliga personalstyrka och därigenom minskar på personalomsättningen frigör hel del ledarskapsresurser för annat än att säkra personalresurser för den dagliga verksamheten. En ständigt pågående rekrytering och en hög personalomsättning belastar ledningen och hela arbetsplatsen. I dagens läge går en stor del av chefernas arbetsvardag till att säkerställa tillräcklig personalstyrka och att rekrytera vikarier.

Åtgärder inom rekrytering

En viktig målsättning för rekryteringen inom välfärdsområdena är att säkerställa tillgången till kompetent personal. Genom att utveckla rekryteringen kan man systematiskt förutse och proaktivt svara på personalbehovet.

Det är bra att inleda utvecklandet av rekryteringen genom att först kartlägga de egna attraktionsfaktorerna och synliggöra utmaningarna inom rekryteringen. Det är viktigt att ta reda på orsakerna till att en arbetstagare söker sig till organisationen. Man kunde ytterligare utreda var den egna organisationen är synlig för potentiella nya anställda och vilken slags information som finns tillgänglig, samt hur den egna organisationen skiljer sig från konkurrenterna.

Det är också ändamålsenligt att utvärdera rekryteringsgrunderna och -processerna överlag, för att säkerställa att organisationen söker sådana medarbetare som den behöver på ett fungerande och framgångsrikt sätt. Utvecklingen av framgångsrika rekryteringsprocesser är kopplat till strategiskt personalledarskap och förutsätter tillräckliga resurser för rekryteringen, t ex arbetstid och ekonomiska resurser. I samband med rekryteringen kan man utvärdera olika metoder och kanaler, såsom samarbete med läroanstalter, digitala rekryteringskanaler, internationell rekrytering, användning av rekryteringsföretag samt system för intern rekrytering inom organisationen.

Rekryteringsprocessen bör även utvärderas ur den sökandes, en potentiell anställds, perspektiv. Genomtänkta tillvägagångssätt, god kommunikation och beaktande av den sökande under hela rekryteringsprocessen bidrar till en positiv upplevelse av rekryteringen. Den sökandes positiva upplevelse av processen bidrar i sin tur till ett positivt arbetsgivarvarumärke och stärker den nyanställdas vilja att förbinda sig till sitt arbete från första början.

Åtgärder kring introduktion för nyanställda

En systematisk, rätt dimensionerad och målinriktad introduktion för nyanställda är ett bra sätt att bibehålla personalstyrkan. Det är förnuftigt att långsiktigt satsa på introduktionen för säkra personalens kompetens och vilja att förbinda sig till sitt arbete. Introduktionen får gärna omfatta alla medarbetare, inte bara de nyanställda. Det är viktigt med introduktion också till exempel vid byte av arbetsuppgifter eller ansvarsområden eller efter en längre frånvaro från arbetet. En välfungerande introduktion kan också främja organisationens interna rörlighet.

Introduktion inbegriper alla de åtgärder som syftar till att en anställd ska lära känna den egna arbetsplatsen, verksamhetsformer, arbetsprocesser och övriga medarbetare på arbetsplatsen samt det egna arbetet och förväntningarna och ansvarsområdena som ingår i arbetet. Det är arbetsgivarens skyldighet att erbjuda de anställda tillräcklig introduktion, och därför bör det reserveras tillräckligt med tid och resurser för planering och utvärdering av introduktionen.

En anställd bör få tillräcklig introduktion till arbetet, arbetsmiljön, arbets- och produktionssätt, verktyg som behövs i arbetet och användningen av dem samt introduktion till trygga och säkra arbetssätt, särskilt inför ett nytt arbete, en ny befattning eller ändrade arbetsuppgifter.

Alla nyanställda behöver introduktion, vare sig det är fråga om tillsvidareanställning, tidsbunden anställning, bemanningsarbete eller kortvarig anställning på grund av tillfälligt arbetskraftsbehov. Introduktionen bör alltid vara individuellt anpassad och beakta bland annat anställningens karaktär, den anställdas yrkeskompetens, arbetserfarenhet och utbildning. Ansvaret för introduktionen kan delas mellan flera personer, som turas om att ge introduktionen. De anställdas närmaste chef ansvarar för introduktionen i enlighet med ledningens instruktioner, och en utsedd arbetshandledare har ansvaret för det praktiska genomförandet. Möjligheter till introduktion, fortbildning och kompetensutveckling samt stöd för vidareutbildning vid sidan av arbetet påverkar de anställdas vilja att förbinda sig till arbetet. Samtidigt är det ett bevis på att arbetsgivaren uppskattar de anställdas insatser och möjliggör stärkande av yrkeskompetensen.

Under introduktionsprocessen får den anställda en översikt av organisationens verksamhetskultur och praxis på arbetsplatsen, dvs “så här brukar vi göra”. Introduktionen innefattar erfarenhetsbaserad introduktion till såväl värderingar, verksamhetsstrategi, inkluderande ledarskap och ansvarsfulla sätt att påverka på arbetsplatsen. När den anställda får en positiv upplevelse av introduktionen stärks också hens vilja att stanna kvar på arbetsplatsen.

Olika fakta eller överskådliga verksamhetsmodeller går det relativt lätt och snabbt att introducera till en nyanställd, men det är mer utmanande att introducera arbetsklimatet eller kommunikationskulturen på arbetsplatsen till den nyanställda och man kan inte säkerställa att hen förbinder sig till den nya arbetsplatsen. En anställds upplevelse av ett gott arbetsklimat baserar sig på känslor och egna erfarenheter. Upplevelsen är positiv ifall den anställda upplever att hen blir hörd, tagen hänsyn till och att hen får uppskattning och upplevs som betydelsefull. Upplevelsen påverkas av hur de övriga anställda agerar, samt av hur man kommunicerar och uppför sig på arbetsplatsen.

Ny organisation och nya arbetssätt

Välfärdsområdenas personalledarskap kan betraktas ur den nya organisationens perspektiv samtidigt som man beaktar de krav som reformen ställer på ledarskapet. Varje välfärdsområde skapar sin egen ledarskapsstrategi, vilket kommer att förutsätta ändringar i personalledarskapet.

Under hela förändringsprocessen bör personalen informeras om själva förändringen samt de konkreta målen och principerna för reformen. I förändringskommunikationen är det viktigt att vara tydlig gällande förändringens konkreta innebörd för organisationen, för de anställda som kollektiv och för den enskilda individen samt varför förändringen behövs. När de anställda informeras av både den högsta ledningen och de egna cheferna, kan man minska på känslan av osäkerhet och oro, som förändringen kan ge upphov till.

Välfärdsområdena, som tar över personalen, samt de tidigare arbetsgivarna, dvs. kommunerna, samkommunerna och de kommunägda bolagen är i behov av förändringsstöd. Kommunerna har en central roll i reformen vid sidan av samkommunerna. Kontaktytorna mellan kommunerna och välfärdsområdena är viktiga, och det är synnerligen viktigt med fungerande samarbete, eftersom det är samma människor och invånare, som använder sig av både kommunernas och välfärdsområdenas tjänster.

Att integrera principer i organisationskulturen

Genom att beakta alla tre dimensioner av kunskapsbaserat ledarskap och säkerställa organisationens tekniska förutsättningar och inkludera principerna för kunskapsbaserat ledarskap i organisationens strategi, är det möjligt att skapa en ledarskapskultur som i sin helhet präglas av kunskapsbaserat ledarskap. I en sådan ledarskapskultur har principerna för kunskapsbaserat ledarskap integrerats i hela organisationens verksamhet och kunskap tillämpas som verktyg för proaktivt ledarskap istället för reaktivt ledarskap. Framförhållning och dialogiska sätt att utnyttja insamlad kunskap främjar på så sätt både personalproduktiviteten och resultaten av organisationens verksamhet.

Kris- och förändringsledarskap

En kris är en överraskande och exceptionell situation, som hotar verksamheten och beslutsfattandet i ett företag eller en organisation och som ibland utsätter människor för fara. Krisen kan ha förorsakats av organisationen själv, såsom en kris som berör organisationens anseende, eller bero på ett utomstående hot, såsom coronapandemin. Oberoende av krissituationen ska ledarskapet alltid basera sig på organisationens rådande ledarskapskultur. Kriser innebär extra arbete för ledningen, men det bör finnas rutiner för sådana situationer som testats redan på förhand. Pandemin synliggjorde utmaningarna i distans- och hybridledarskap, eftersom krisen på många sätt skilde åt en del av de anställda och deras närmaste chefer. Pandemikrisen har inneburit utmaningar för cheferna också vad gäller förändringsledarskap.

En viktig del av förändringsledarskap – att engagera personalen – är mer utmanande vid distansledarskap. När personalen görs delaktig i förändringsarbete genom dialog, skapas möjlighet till gemensam förståelse och gemensamma lösningar. Det förutsätter att personalen blir hörd och de anställdas synpunkter tas i beaktande. Personalens potential och tysta kunskap får inte förbli en outnyttjad resurs. I en förändringssituation är det på grund av distansledarskap speciellt utmanande för de anställdas närmaste chefer att göra personalens kollektiva kunnande tillgängligt för hela organisationen.

Case-exempel

De nya välfärdsområdena kommer att tävla om kunnig personal med varandra och med privata aktörer och i viss mån också med kommuner och andra branscher.

I en tävlingssituation är det bra att ha en uppfattning om den egna organisationens styrkor och svagheter. Då kan man medvetet stärka organisationens attraktionskraft och minska personalomsättningen med hjälp av följande frågor:

• Hur ser organisationens arbetsgivarvarumärke ut?
• Ser vi vår personal som tillgång?
• Hur är personalupplevelsen i vår organisation?
• Vad slags kompetens har vår nuvarande personal?
• Vad gör vår organisation speciell och attraktiv?

På nationell nivå kan personalbristen lösas bland annat genom att

• utöka antalet studieplatser speciellt inom de mest kritiska branscher, till exempel läkare, sjukskötare, närvårdare, psykologer och socialarbetare
• snabba upp den internationella rekryteringen
• göra tillståndsprocesser smidigare, ingå internationella bilaterala avtal, ordna språkutbildning och fortbildning, avstå från tillgångsprövning för arbetskraft
• utvärdera realistiska möjligheter att uppfylla kriterierna för personaldimensionering, behörighetsvillkor och tillgång till vård
• skapa fler incitament till att ta emot arbete till exempel genom beskattning
• skapa fler möjligheter till fortbildning, examensinriktad fortbildning och läroavtalsutbildning
• främja införandet av digitala tjänster inom social- och hälsovårdssektorn.

I form av punktinsatser kan arbetsgivare lösa personalbristen bland annat genom att

• satsa på personalupplevelsen och utveckla ledarskapet närmast de anställda
• utveckla rekryteringen och introduktionen till arbetet
• optimera och organisera den existerande personalen
• dra nytta av fortbildning, examensinriktad fortbildning och läroavtalsutbildning samt samarbete med högskolor
• införa digitala lösningar som underlättar vardagen i vårdarbetet
• sysselsätta delvis arbetsföra och stödja deras arbetsförmåga
• anställa pensionerade medarbetare på deltid
• ta hjälp av atypiska anställningsförhållanden, vara flexibel som arbetsgivare och erbjuda förmåner
• själv engagera sig i internationella rekryteringar
• möjliggöra arbetsrotation och karriärutveckling inom organisationen
• använda sig av ersättar- och vikariepooler
• samarbeta med arbets- och näringsbyråerna och kommunernas sysselsättningstjänster.

Trots enskilda punktinsatser, som arbetsgivare kan använda sig av, är det viktigt att det strategiska personalledarskapet fungerar som helhet.

Ett gott personalledarskap beaktar utmaningarna i rekryteringen och introduktionen av nyanställda, främjar personalens arbetshälsa och -förmåga och kompetensutveckling och använder sig av målmedveten strategisk personalplanering.

Arbetsgivarna hittar olika metoder att lösa personalbristen inom social- och hälsovårdssektorn både bland punktinsatserna och i ett stabilt personalledarskap på olika nivåer inom ledningen.

Det är speciellt viktigt för de nya välfärdsområdena och deras framtid att utnyttja kunskap om personal vid sidan av kunskap om verksamhet och ekonomi. En central och viktig del av social- och hälsovårdsreformen är att personalen förflyttas från sina tidigare arbetsgivare till de nya välfärdsområdena.

En målsättning med övergången är att säkra kontinuitet och en effektiv användning av personalresurserna, vilket främjar produktiviteten. Medvetenheten om vikten av kunskapsbaserat ledarskap har varit kännetecknande för förberedelserna inför reformen på nationell nivå, och kunskapsbaserat ledarskap har inom flera välfärdsområden från början integrerats i reformarbetet. Social- och hälsovårdsreformen utgör ett ypperligt tillfälle att ta i bruk verktyg även för kunskapsbaserat personalledarskap och att börja skapa en kunskapsbaserad ledarskapskultur inom den egna organisationen.

Användning av kunskap om personal på strategi- och vardagsnivå

En grundläggande princip för användning av kunskap om personalen och grundar sig på synsättet att personalen ses som en central tillgång för organisationen. Det här är ett viktigt fundament i strategiskt personalledarskap och motiverar användning av kunskap om personalen som en viktig grund även för ledningsbeslut. Kunskap om personalen kan erbjuda förklaringar och lösningar även för ledning av verksamhet och ekonomi, eftersom personalens välbefinnande har en stark koppling till produktivitet.