Dialogisuus organisaatiossa

Yhteistoiminnallisten ja dialogisesti toimivien ja johdettujen organisaatioiden on havaittu lisäävän henkilöstönsä työhyvinvointia, tuloksellisuutta sekä innovatiivisuutta. (Syvänen, Tikkamäki, Loppela, Tappura, Kasvio & Toikko 2015). Yhteistoiminnan ja dialogisuuden toteutumisen tärkeitä edellytyksiä johdon ja työntekijöiden välisessä sekä eri ammattiryhmien keskinäisessä vuorovaikutuksessa ovat

laajat ja todelliset vaikutus- ja osallistumismahdollisuudet
ilmapiirin avoimuus
luottamus ja turvallisuus
viestinnän ja tiedonkulun riittävyys ja avoimuus.

Nämä edellyttävät toteutuakseen rakenteita, joissa yhteistoiminnan ja dialogisuuden on mahdollista toteutua. Tärkeimpiä näistä ovat vallan, johtamisen, yhteistoiminnan, tiedonkulun ja viestinnän rakenteet organisaatiossa.

Seuraava kuva tuo esille dialogisen johtamisen, dialogisen kehittämisen ja dialogisen organisaation teoreettisen viitekehyksen kautta tekijät, joita kehittämällä ja syvällisesti ymmärtämällä on mahdollista saada aikaan myönteistä vaikuttavuutta kestävään työelämään ja kilpailukykyyn.

Kuva: Dialogisen johtamisen monitieteinen viitekehys, mukailtu Syvänen ym. 2015.

Viitekehyksen eri osat tekijöineen ovat monimutkaisissa keskinäisissä vaikutussuhteissa. Yksi tärkeimmistä on johtajuus ja johtamistapa, sillä työnantajan edustajilla on monenlaisia valtaresursseja käytettävissään. Ensimmäinen osa koostuu dialogisen johtamisen ytimistä, jotka ovat yhteistoiminta ja dialogisuus, työmotivaatio, työn hallinta ja osaaminen sekä uudistuminen, joka sisältää oppimisen, luovuuden ja kehittämisen. Näillä on suora vaikutus työn tuottavuuteen ja työtyytyväisyyteen. Toinen osa kuvaa organisaatioiden päätavoitteita, jotka ovat tuloksellisuus, innovatiivisuus ja työelämän laatu. Näiden tavoitteiden saavuttaminen edistää kolmatta osaa eli organisaation toiminnan ja palvelutuotannon laajempia vaikutuksia, jotka ovat kestävä työelämä ja kilpailukyky.

Yhteistoiminnallisen ja dialogisen organisaation tärkeitä rakennusosia ovat

dialoginen toimintatapa
dialogitilat
dialoginen johtaminen
dialoginen kehittäminen
dialogien sisällöt.

Dialogisen organisaation teema-alueella esitellään näitä rakennusosia sekä case-esimerkkejä, joissa niitä on sovellettu eri työelämän alueilla. Dialogien sisällöissä on nostettu esille yhdessä laaditut, monesti työyhteisöltä tai tiimeiltä puuttuvat, pelisäännöt. Yleistä on myös se, että pelisääntöjä on, mutta niitä ei noudateta eikä seurata. Pelisäännöillä jäsennetään ja selkeytetään yhteistoimintaa erilaisissa työpaikkojen asioissa ja työelämäilmiöissä.

Lähteet:

Syvänen, S., Tikkamäki, K., Loppela, K. Tappura, S., Kasvio, A. & Toikko, T. (2015). Dialoginen johtaminen. Avain työelämän laatuun, tuloksellisuuteen ja innovatiivisuuteen. Tampere: Tampere University Press.
Syvänen, S. Loppela, K. & Kolehmainen, R. (toim.) Työyhteisöjen ja johtamisen dialoginen kehittäminen. Työhyvinvoinnin, tuloksellisuuden ja uudistumisen tekijät. SoteDialogit-hankkeen artikkelikokoelma. Tampereen yliopisto, Yhteiskuntatieteiden tiedekunta, Työelämän tutkimuskeskus. Työraportteja Working Papers 113/2022. Grano Oy.
Piippo, S., Syvänen, S. & Kolehmainen, R. (toim.) (2022) Dialoginen toimintatapa – SoteDialogit-hankkeen kehittämisopas työyhteisöille. Tampereen yliopisto. Yhteiskuntatieteiden tiedekunta. Työelämän tutkimuskeskus. Työraportteja Working Papers 114/2022. Joensuu: Punamusta Oy.

Dialoginen toimintatapa

Dialogin periaatteet

Dialogi on enemmän kuin tavallinen keskustelu. Yhteistoiminnallisuus ja siihen saumattomasti liittyvä dialogisuus aktivoivat työyhteisöjen jäseniä keskustelemaan enemmän keskenään. Dialogin kautta opitaan myös tuntemaan toisia paremmin ja tutustutaan heidän työhönsä. Usein kehittämistyön ja muutosten epäonnistumisen syy on se, että asioista ei puhuta, eikä ilmapiiri ole avoin ja luottamuksellinen.

Dialogisuuden keskeisiä periaatteita ja toimintatapoja ovat

kuunteleminen
suora puhe
kunnioittaminen
hidastaminen, pidättäminen, suunnan vaihtaminen. (Isaacs 2001)

Aidossa dialogissa kaikki osapuolet tulevat kuulluksi ja kuuntelevat toisiaan, puhuvat suoraan, avoimesti, rehellisesti ja vilpittömästi, kunnioittavat ja arvostavat itseään ja muita sekä odottavat eli pohtivat rauhassa erilaisia vaihtoehtoja. Odottaminen ja mahdollinen suunnan vaihtaminen tarkoittaa uusien näkökulmien ottamista, omien tulkintojen ja mielipiteiden ilmaisemisen hidastamista tai pidättämistä sekä tarvittaessa myös vaikenemista.

Dialogin avulla rakennetaan luottamusta ja turvallisuutta

Dialogi on vuoropuhelua ja kuuntelua, jossa ihmiset jakavat avoimesti ajatuksiaan ja kokemuksiaan ajattelemalla yhdessä ääneen. Dialogissa ei pyritä osoittamaan toisen ajattelun virheitä tai pätemään omilla mielipiteillä. Tavoitteena on ilmaista omia näkemyksiä vilpittömästi ja ymmärrettävästi sekä pyrkimys ymmärtää toisia. Dialogin kautta voidaan saavuttaa asioita, joita kukaan ei olisi yksin saavuttanut ja sen avulla voidaan rakentaa uutta tietoa ja ymmärrystä.

Dialogi on taito, jota voi harjoitella

Vaikka dialogia voidaan harjoitella erilaisten menetelmien avulla, on hyvä muistaa, että dialogi on enemmän kuin pelkkä menetelmä. Dialogi on suhtautumistapa, tapa olla, toimia ja elää. Yhdessä ääneen ajattelemalla avautuu monia uusia näkökulmia, joista voidaan valita parhaat.

Keskeneräiset ajatukset ja ehdotukset ovat tärkeitä, sillä niiden avulla voidaan löytää vaihtoehtoja ja uusia toimivia ratkaisuehdotuksia. Näin dialogi mahdollistaa luovuuden ja tukee innovatiivisuutta.

Dialogin lopputulosta ei voi suunnitella tai sopia valmiiksi. Lisäksi dialogissa opittua on usein vaikea muuttaa mitattavaan muotoon. Yleensä dialogiin käytetty aika on kuitenkin arvokasta. Sen hyödyt tunnistetaan keskustelun yhteydessä, mutta joskus dialogissa opitun arvo paljastuu vasta myöhemmin.

Lue lisää:

Isaacs, W. (2001). Dialogi ja yhdessä ajattelemisen taito: uraauurtava lähestyminen liike-elämän viestintään. Helsinki: Kauppakaari.
Piippo, S., Syvänen, S. & Kolehmainen, R. (toim.) (2022). Dialoginen toimintatapa – SoteDialogit-hankkeen kehittämisopas työyhteisöille. Työraportteja Working Papers 114 12/2022. Tampereen yliopisto. Yhteiskuntatieteiden tiedekunta. Työelämän tutkimuskeskus. Joensuu: Punamusta Oy. Linkitettävä sähköiseen julkaisuun.

Demokraattinen dialogi – tasaveroinen vuoropuhelu

Yhteistoiminnallisessa kehittämisessä käytävää keskustelua eri tahojen kesken kutsutaan demokraattiseksi dialogiksi eli tasaveroiseksi vuoropuheluksi, joka sisältää seuraavat Björn Gustavsenin (1992) esittämät periaatteet.

Keskustelu on vuorovaikutusta, väitteitä ja vastaväitteitä sallitaan.
Kaikilla, joita asia koskee, on oltava mahdollisuus osallistua.
Mahdollisuus osallistua ei riitä, vaan kaikkien on myös osallistuttava.
Ryhmän jäsenet ovat keskustelussa yhdenveroisia asemastaan riippumatta.
Keskusteluun osallistutaan oman kokemuksen perusteella.
Lähtökohtana on, että osallistujien esittämiä kokemuksia pidetään tosina.
Kaikkien on voitava ymmärtää, mistä puhutaan ja mitä asioita käsitellään.
Kaikkia perusteluja, jotka koskevat käsiteltäviä asioita, pidetään oikeina.
Keskustelussa käsitellään vain osallistujien esittämiä näkemyksiä ja perusteluja.
Jokaisen osallistujan tulee hyväksyä, että jonkun toisen esittämä perustelu voidaan ottaa keskusteltavaksi ja voi olla parempi kuin omansa.
Kenen tahansa toiminta tai tekeminen, rooli – tai muu asema voidaan ottaa keskusteltavaksi.
Erilaisten käsitysten sietokyvyn täytyy kasvaa.
Vuoropuhelun tulee tuottaa yhteisymmärrystä, jonka pohjalta voidaan toimia käytännössä.

Demokraattisen dialogin periaatteet ovat yhteistoiminnallisen ja dialogisen kehittämisen keskeisiä arvoja.

Lähde: Gustavsen, B. (1992). Dialogue and development. Theory of communication, action research and the restructuring of working life. Stockholm: Arbetslivscentrum.

Dialogitilat

Dialogi tarvitsee tilan

Dialogisen organisaation viitekehys muodostuu monenlaisista rakenteista, prosesseista, menetelmistä, työkaluista, asenteista ja osaamisesta. Perustan organisaatioiden, työpaikkojen tai tiimien dialogitiloille muodostaa yhteistoiminnallinen organisaatio, jossa myös sen eri rakenteet ovat aidosti dialogisia. Tällaisissa organisaatioissa, työyhteisöissä, tiimeissä tai ammattiryhmissä toimitaan oikeudenmukaisesti, tasapuolisesti, arvostavasti, sitoutuneesti ja vastuullisesti. Siellä osallistutaan, koetaan osallisuutta ja otetaan vastuuta vaikuttamalla, luodaan ja käytetään vaikutusmahdollisuuksia sekä tarjotaan apua ja tukea.

Rakenteet mahdollistavat dialogin

Toteutuakseen syvällinen dialogi ja yhteistoiminnallisuus tarvitsevat niitä tukevat johtamisen, vallan ja vastuiden rakenteet. Tällöin dialogisuus ja avoimuus näkyvät organisaation päivittäisessä toiminnassa ja viestinnässä. Se välittyy tavassa puhua, kuunnella, osoittaa arvostusta, antaa myönteistä ja kriittistä palautetta sekä päätöksenteossa. Rakenteisiin asti ulottuva dialogisuus mahdollistaa eri osapuolten välisen dialogisen kohtaamisen ja kanssakäymisen. Tärkeitä osapuolia kohtaamisissa ovat työntekijät, johto ja esihenkilöt, yhteistyötahot ja asiakkaat.

Dialogi edellyttää avointa, luottamuksellista ja turvallista ilmapiiriä, ongelmien ja epäkohtien havaitsemista sekä niiden aktiivista, avointa ja tasapuolista käsittelyä ja ratkaisemista. Erilaisia työpaikkojen, tiimien ja johtamisen dialogitiloja voidaan luoda viihtyisiksi, avoimiksi, luottamuksellisiksi, turvallisiksi ja kiireettömiksi vuorovaikutusympäristöiksi esimerkiksi tuoli- ja pöytäjärjestelyjen avulla. Jokaisella keskusteluun osallistuvalla on oltava turvallinen olo, mahdollisuus olla aito oma itsensä kokemuksiensa, mielipiteidensä ja näkemystensä kanssa.

Arkiset dialogitilat

Työpaikoilla on sen jäsenille monenlaisia kohtaamisten dialogitiloja. Yleisimpiä niistä ovat työpaikkojen, tiimien, yhteistyötahojen sekä johdon ja esihenkilöiden kokoukset ja palaverit, kehityskeskustelut sekä kehittämistilaisuudet. Dialogitilojen tietoinen ja suunnitelmallinen luominen mahdollistaa dialogisuuden toteutumisen johtamisessa, työyhteisön jäsenten keskinäisessä vuorovaikutuksessa sekä kehittämisessä.

Hyvin suunnitellut ja toteutetut arkiset dialogitilat ja niissä tapahtuvat kohtaamiset mahdollistavat kuuntelemisen ja kuulluksi tulemisen, arvostuksen osoittamisen sekä suoran ja luottamuksellisen puheen. Ne edellyttävät läsnäoloa, keskittymistä, avoimuutta ja luottamusta, ääneen ihmettelemistä, kysymistä ja yhdessä ajattelemista. Dialogiin ei aina tarvitse käyttää runsaasti aikaa, sillä se toteutuu myös lyhytkestoisissa kohtaamisissa ja vuorovaikutustilanteissa. Arkisten dialogitilojen luonnetta ja toteutustapaa kannattaa pysähtyä pohtimaan yhdessä. Voidaan kysyä, miten ja millaisin välinein ja muutoksin niitä saataisiin uudistettua, että ne olisivat paremmin keskinäistä dialogisuutta edistäviä tiloja.

Kehittämisen ja uudistumisen dialogitilat

Myös kehittäminen ja uudistuminen edellyttävät työpaikoilta henkisiä, sosiaalisia ja fyysisiä dialogitiloja, sillä tärkeitä dialogeja toteutetaan erilaisissa työyhteisön kehittämistilanteissa ja -tilaisuuksissa sekä laajemmissa kehittämishankkeissa.

Palaverit ja kokoukset dialogien tilana

Työyhteisöjen kehittämistyössä yleisiä kehittämiskohteita ovat kokous- ja palaverikäytännöt, tiedonkulku, avoin vuorovaikutus ja ajankäyttö. Palaveri- ja kokouskäytännöissä toteutuvat useat viestinnän ja tiedonkulun keskeiset tekijät. Työpaikoilla erilaisille palavereille on varattu aikaa. Palaverikäytäntöjen kehittäminen mahdollistaa dialogin opettelemisen työyhteisön toimintaan liittyvissä tavallisissa ja toistuvissa tilanteissa. Yksisuuntaisen viestinnän sijaan on perusteltua käyttää varattua aikaa dialogin opettelemiseen ja vuorovaikutuksen kehittämiseen samanaikaisesti palaverin asialistalla olevien asioiden käsittelyn yhteydessä.

Palavereita ja kokouksia dialogisesti arvioimalla saadaan esille työpaikan, sen ryhmien ja yksilöiden välisen vuorovaikutuksen laadun, osallistavuuden, dialogisuuden ja dialogisen johtamisen kehittämistarpeet. Osallistavat ja dialogiset kokoukset tukevat myös työmotivaatiota ja työhyvinvointia.

Dialoginen johtamistapa

Työhyvinvoinnin, tuloksellisuuden ja innovatiivisuuden keskeinen tekijä on dialoginen, yhteistoiminnallinen ja osallistava johtamistapa. Johtamistavalla on yhteys henkilöstön työn hallinnan välityksellä työtyytyväisyyteen ja työn tuottavuuteen. Dialoginen johtamistapa on havaittu tärkeäksi osaksi tuloksellisuuden ja työhyvinvoinnin samanaikaista kehittämistä. Muita hyvän johtamisen ja esihenkilötyön piirteitä ovat tulevaisuussuuntautuneisuus, tavoitteellisuus, voimavaralähtöisyys, ratkaisukeskeisyys, läsnäolo, luottamus, innostavuus ja kannustavuus sekä työntekijöiden motivaation tukeminen. Dialogisen johtamisen ja esihenkilötyön seitsemäksi keskeiseksi tekijäksi ovat osoittautuneet sekä tutkimuksessa että kehittämistyössä seuraavat johtamistavan piirteet:

Laaja organisatorinen johtamisosaaminen
Osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksien luominen työntekijöille
Tuki ja auttaminen
Kuunteleminen
Arvostus
Tasapuolisuus
Rohkaisu, innostaminen ja kannustaminen.

Vaikka johtajat ja työntekijät olisivat hyvässä dialogissa keskenään, voivat organisaation jäykät rakenteet estää tai vaikeuttaa dialogisen johtamisen eri piirteiden toteuttamista. Kun organisaation rakenteet eivät tue yhteistoimintaa ja dialogisuutta, toimivat ne usein esteinä johtajuuden ja organisaation päätavoitteiden toteutumiselle.

Organisatorinen osaaminen ja vastuut

Laaja johtamisosaaminen sisältää organisatorisia ja strategisia, työnantajalle kuuluvia vastuu- ja osaamisalueita, jotka kohdentuvat henkilöstöön, talouteen ja hallintoon. Strategiseen henkilöstövoimavarojen johtamisen keskeisiä vastuualueita ovat työhyvinvoinnin, työturvallisuuden, työterveyden ja työkyvyn johtaminen. Niissä on havaittu paljon osaamisen puutteita sekä johtajien tuen tarpeita.

Tärkeitä työnantajan velvollisuuksia ovat myös henkilöstön osaamisesta ja perehdyttämisestä huolehtiminen sekä osaamisen kehittäminen työn vaatimusten ja vastuiden mukaisiksi.

Vaikuttaminen ja osallisuus

Osallistava johtaja ottaa työntekijät mukaan työn ja työyhteisön muutosten suunnitteluun. Osallistuminen, osallisuus ja vaikutusmahdollisuudet mahdollistavat työn, tiimiin, työyhteisön tai organisaation laajemmat muutokset ja niihin liittyvien myönteisten ja kielteisten tunnelmien ja tunteiden sekä muutosvastarinnan käsittelemisen. Tärkeää on, että työpaikkakokouksissa ja palavereissa, kehityskeskusteluissa sekä yhteisissä kehittämis- ja muissa tilaisuuksissa on osallistumista aktivoiva sekä innostava, kannustava ja turvallinen ilmapiiri.

Tuki ja apu

Tuen ja avun tarjoaminen johtajien ja työntekijöiden välisissä yhteistoiminta- ja vuorovaikutussuhteissa toteutuu tavoitettavuutena sekä läsnäolona. Tuki on myös huomioimista, joka on joissakin tilanteissa kuuntelemista ja toisissa tilanteissa välittämistä, puolustamista tai ongelmien selvittämistä ja ratkaisemista. Johdon tuki toteutuu kohtaamisissa, joissa yksilölliset tarpeet, toiveet ja odotukset kuullaan, niitä arvostetaan ja niihin vastataan.

Lukuvinkki: Tikkamäki K., Syvänen S. & Loppela, K. (2022). Työyhteisötaitojen dialoginen johtaminen. Teoksessa H. Laaksonen & S. Ollila (toim.) Henkilöstöjohtamisen moninaisuus – Ajateltua, koettua, tutkittua. Helsinki: Oppian, 60–73.

Dialoginen kehittäminen

Tuloksellisessa, vaikuttavassa ja työhyvinvointia ja uudistumista edistävässä kehittämisessä yhdistyvät oppivan organisaation ajattelumalli ja organisaation kehittämisen edellyttämä hyvä keskustelukulttuuri, joiden ytimenä on dialogisuus. Organisaationaalinen oppiminen edellyttää kykyä, halua, rohkeutta, avoimuutta sekä osaamista dialogin käymiseen muuttuvassa ja uudistuvassa työ- ja toimintaympäristössä.

Laaja osallistuminen, moniäänisyys ja aitoihin tarpeisiin vastaaminen

Yhteistoiminnallisen kehittämisen keskeinen piirre on kehittämistavoitteiden määräytyminen organisaation, työyhteisön, tiimin, ammattiryhmän tai eri osaajien omista ongelmista, tarpeista, toiveista ja tulevaisuuden suunnitelmista käsin.

Yhteistoiminnalliselle ja dialogiselle kehittämiselle on tyypillistä laaja, koko organisaation henkilöstön osallistuminen sekä osallistujien osaamisen ja asiantuntemuksen arvostus. Keskeisiä kehittämiseen osallistuvia tahoja ovat organisaation eri tasoilla ja eri ammattiryhmissä toimivat työntekijät, esihenkilöt ja johto. Myös asiakkaiden, työsuojelun, työterveyshuollon ja poliittisten päättäjien osallistuminen on tärkeää, mikäli koetaan heillä olevan kehitettävän asian kannalta keskeinen rooli.

Yhteistoiminnallisuus ja dialogisuus varmistavat sen, että organisaation eri tasoilla, asemissa ja ammateissa työskentelevillä on mahdollisuus osallistua. Vaikutusmahdollisuudet lisäävät työmotivaatiota, joka edistää sitoutumista ja halua oman työpaikan kehittämiseen ja uudistamiseen sekä innostavat asioiden toisin tekemiseen sekä muutoksiin omissa työ-, toiminta- ja johtamiskäytännöissä.

Uudistumista ja kehittämistä edistävät tilat

Tärkeää on kiinnittää huomiota oppimista ja kehittämistä edistävän ilmapiirin luomiseen sekä tiedon ja osaamisen jakamisen mahdollisuuksiin. Työtilanteita ja niihin liittyviä kokemuksia, kehittämistoiveita ja -tarpeita on tärkeää jakaa työyhteisössä avoimesti keskustelemalla eli dialogisesti. Myönteinen suhtautuminen omaehtoiseen ja vertaisuutta hyödyntävään ammatilliseen kehittymiseen ja luovuuden käyttämiseen edistävät uudistumista. Tällöin työyhteisön tai tiimin jäsenten vahvuudet pääsevät esille ja niitä hyödynnetään työn arjessa ja kehittämisessä. Keskeistä on myös arvioida kehittämistoimintaa säännöllisesti prosessiarvioinnin ja itsearvioinnin periaattein sekä ulkoisilla, harvemmin toteutettavilla arvioinneilla.

Vinkkejä yhteiskehittämiseen

Uusia työ- ja toimintatapoja kokeillaan ja kehitetään aktiivisesti yhdessä.
Arkisia yhteistoimintarakenteita hyödynnetään monipuolisesti ja luovasti dialogin, yhdessä ajattelemisen ja kokeilemisen tiloina.
Käytäntöjä arvioidaan ja pohditaan sekä etsitään entistä toimivampia ratkaisuja.
Käytetään ja sovelletaan luovuutta ja yhteistä ideointia edistäviä osallistavia ja aktivoivia työskentelymenetelmiä sekä dialogityökaluja työn arjessa.

Yhteistoiminnallisen ja dialogisen kehittämisen voima ja vaikutus

Yhteistoiminnallisella, dialogisella ja tutkimusavusteisella kehittämistavalla on mahdollista saada aikaan erinomaisia kehittämistuloksia. Uudistuminen mahdollistuu, kun tunnistetaan koko henkilöstön oppimis-, luovuus- ja kehittämispotentiaalit, otetaan ne käyttöön sekä luodaan niitä kannattelevat rakenteet ja dialogitilat. Kehittämisesimerkeissä kuvataan dialogisia kehittämismenetelmiä, joilla on mahdollista harjoitella ja kehittää dialogisuutta työyhteisöissä.

Pelisäännöt dialogien sisältöinä

Työpaikkojen ja tiimien jäsenten välisen yhteistoiminnan ja vuorovaikutuksen tueksi tarvitaan pelisääntöjä, joita noudattamalla yksilöt toimivat yhdessä sovitulla ja perustehtävää edistävällä tavalla. Pelisäännöt ja yhteiset sopimukset määrittävät, miten työyhteisössä toimitaan. Pelisääntöjen laatiminen on tärkeä työyhteisön toimintaa kehittävä toimenpide.

Pelisääntödialogeilla tarkoitetaan työyhteisön toimintaan ja työprosesseihin liittyvien pelisääntöjen luomista. Pelisäännöt ovat usein osa laajempaa kehittämiskokonaisuutta, mutta joskus pelisääntöjä voidaan laatia pienemmistä kokonaisuuksista ilman laajempaa kehittämistyötä. Pelisäännöille on tarvetta usein työpaikan tai tiimin toistuvissa ja päivittäisissä tilanteissa ja toiminnoissa. Joitakin työn osa-alueita ja työtehtäviä määrittävät lait, mutta työhön liittyy myös monia asioita, joista on tarpeen sopia työpaikka- tai tiimikohtaisesti ja niissä työskentelevien ihmisten kesken. Tämänkaltaiset asiat voivat liittyä työyhteisön jäsenenä olemiseen, työkäyttäytymiseen, vuorovaikutukseen tai muuhun osa-alueeseen, joka on usein merkittävä osa työpäivän arjen sujuvuutta. Tyypillisiä pelisääntöjä ovat tiedonkulun ja viestinnän, toisten kohtaamisen ja hyvän työ- ja johtamiskäyttäytymisen pelisäännöt sekä kiireen ja kuormituksen ehkäisemisen pelisäännöt.

Ihmiset toimivat eri tavoin ja on inhimillistä pitää vain omaa toimintatapaansa oikeana, jolloin kaikki muut tavat toimia voivat tuntua vääriltä. Tästä aiheutuu helposti mielipahaa, ristiriitoja, jopa konflikteja, ellei työyhteisölle, sen vuorovaikutukselle tai käyttäytymiselle luoda ja sovita yhdessä selkeitä, keskinäisen yhteistoiminnan arvoja ja periaatteita, jotka kirjataan pelisäännöiksi. Työyhteisöissä nostetaan usein esille, että työ- ja johtamiskäyttäytymiseen ja vuorovaikutukseen liittyvien perustaitojen hallintaa pidetään itsestään selvyytenä. Työhyvinvointiin ja työpaikalla viihtymiseen vaikuttavat kuitenkin hyvin usein arkiset ja helposti kärjistyvät tilanteet, joihin voi liittyä monenlaisia epäselvyyksiä. Yksinkertaisimpia tällaisia asioita ovat esimerkiksi sähköposteihin vastaaminen, juoruileminen tai selän takana pahan puhuminen, työkavereiden tervehtiminen tai tervehtimättä jättäminen sekä vaikkapa kahvin keittämiseen liittyvät vastuut ja yhteisten tilojen siivouskäytänteet. Kyse on usein ei kenellekään kuuluvista tehtävistä.

Yhdessä laadituista ja sovituista pelisäännöistä kannattaa tehdä kirjallinen tai visuaalinen tuotos, josta ilmenee sisältö yksinkertaisesti ja selkeästi, että kaikkien on helppo se ymmärtää ja muistaa. Keskeistä on myös pelisääntöjen päivittäminen sekä niiden noudattamisen seuranta ja arviointi.

Case-esimerkit

Dialoginen toimintatapa – SoteDialogit-hankkeen kehittämisopas työyhteisöille

Toimivassa ja hyvinvoivassa työyhteisössä ilmapiiri on tasa-arvoinen, siellä vallitsee me-henki, työkavereita tuetaan ja avoimessa vuorovaikutuksessa voidaan ottaa yhteiseen keskusteluun vaikeitakin asioita. On helppo arvata, etteivät nämä useinkaan ole itsestään selvyyksiä työyhteisöissä ja erilaiset konfliktit työpaikoilla vaikuttavat merkittävästi työssä jaksamiseen ja työn tekemisen motivaatioon. Työilmapiiriin voidaan kuitenkin vaikuttaa ja dialogisuutta – vastavuoroisuutta, kunnioittamista, kuuntelemista ja suoraa puhetta vuorovaikutuksessa – on mahdollista opetella.

Kehittämisopas kuvaa työyhteisöjen dialogista toimintatapaa ja sen soveltamisen ja hyödyntämisen mahdollisuuksia. Kirjassa esitellään monipuolisesti tutkimusavusteista, yhteistoiminnallista ja dialogista kehittämistä. Kehittämisesimerkit ovat sosiaali- ja terveysalan ja erityisopetuksen organisaatioista, mutta niitä voi soveltaa yleisesti eri sektoreiden ja työalojen työpaikoilla.

Oppaassa esitellyt, käytännönläheiset johtamiseen, työyhteisöihin, tiimeihin ja työhön liittyvät kehittämisteemat ovat läsnä eri organisaatioiden arjessa. Opas sisältää konkreettisia esimerkkejä SoteDialogit-hankkeessa tehdystä kehittämistyöstä, sen tuloksista, menetelmistä, työkaluista ja vaikutuksista.  Kirja toimii sekä dialogisen kehittämistyön inspiraationa että konkreettisena työvälineenä, kun työyhteisössä lähdetään rohkeasti ja avoimesti keskustelemaan ja uudistamaan johtamista, työtä, työyhteisöjä ja tiimejä sekä työ- ja palveluprosesseja.

Opas on suunnattu työpaikoille ja tiimeille sekä niiden johdolle, esihenkilöille, eri ammattiryhmille ja työntekijöille sekä tutkijoille, opettajille, opiskelijoille, työyhteisöjen kehittäjille, konsulteille ja työnohjaajille.

Dialoginen toimintatapa – SoteDialogit-hankkeen kehittämisopas työyhteisöille

Tutustu oppaaseen: Piippo, S., Syvänen, S. & Kolehmainen, R. (toim.) (2022). Dialoginen toimintatapa – SoteDialogit-hankkeen kehittämisopas työyhteisöille. Tampereen yliopisto, Yhteiskuntatieteiden tiedekunta, Työelämän tutkimuskeskus. Työraportteja Working Papers 114/2022. Punamusta Oy.

Lue lisää: Syvänen, S., Loppela, K. & Kolehmainen, R. (toim.) (2022). Työyhteisöjen ja johtamisen dialoginen kehittäminen. Työhyvinvoinnin, tuloksellisuuden ja uudistumisen tekijät. SoteDialogit-hankkeen artikkelikokoelma. Tampereen yliopisto, Yhteiskuntatieteiden tiedekunta, Työelämän tutkimuskeskus. Työraportteja Working Papers 113/2022. Grano Oy.

Dialogilappuharjoitus, opetellaan dialogia

Toimiva ja tehokas keino dialogitaitojen harjoittelemiseen on dialogilappuharjoitus. Harjoituksen avulla voi lisätä tietoisuutta oman äänen käyttämiseen ja toisten kuuntelemiseen liittyvistä vahvuuksista ja kehittämistarpeista. Harjoituksessa kunnioitetaan osallistujien tasavertaisuutta, tarjoamalla kaikille sama määrä puheenvuoroja. Harjoitus kunnioittaa myös yksilöllisyyttä, sillä jokainen voi itse päättää, minkä verran lappuja keskustelun aikana käyttää.

Ryhmän koko

4–5 osallistujan pienryhmä tai useampia tämän suuruisia pienryhmiä.

Menetelmän tarkoitus

Tasavertaisen osallistumisen edistäminen ja dialogitaitojen harjoitteleminen.
Mahdollisuus harjoitella ja reflektoida oman äänen käyttämistä ja oman puheen säätelemistä, aktiivista kuuntelemista ja odottamista.
Dialogia käydään dialogilappujen avulla.
Kaikilla osallistujilla on saman verran puheenvuoroja eli dialogilappuja käytettävissään.

Tarvikkeet ja toteutus

Jokaiselle osallistujalle jaetaan viisi paperinpalaa, esimerkiksi Post-it -lappua tai muuta paperia, korttia tai esinettä.
Jakaudutaan 4–5 hengen ryhmiin, joissa käydään valitusta aiheesta keskustelua seitsemän minuutin ajan.
Jokaisella keskustelijalla on käytössään viisi paperinpalaa, lappua tai esinettä, jotka toimivat ”pääsylippuina” keskusteluun.
Aina kun osallistuja esittää mielipiteen, kysyy tai kommentoi, hän käyttää yhden lapuistaan eli puheenvuoroistaan.
Puheenvuoron jälkeen lappu tai esine lasketaan pöydälle tai ainakin pois käsistä. Näin pysytään selvillä käytetyistä ja vielä käytettävissä olevista lapuista.
Puhujien on tärkeää kunnioittaa yhteistä aikaa – pitkiä puheenvuoroja tulee välttää.
Keskustelun ja harjoituksen reflektoiminen jälkikäteen on tärkeää. On hyödyllistä pysähtyä pohtimaan esimerkiksi:
- Millaisia asioita tai näkökulmia keskustelussa tuli esille?
- Käytiinkö “tavallista keskustelua” vai päästiinkö syvällisempään dialogiin?
- Esitettiinkö irrallisia puheenvuoroja vai sidottiinko omia puheenvuoroja toisten puheenvuoroihin?
- Kysyttiinkö yhtään kysymyksiä?
- Millainen kokemus keskusteleminen lappujen avulla kaiken kaikkiaan oli? Opittiinko itsestä, toisista tai vuorovaikutuksesta mahdollisesti jotakin uutta?

Lähde

Sovellettu alkuperäislähteestä Aarnio 2015: Dialogimenetelmät

Ajankäyttö

Etukäteen määritelty aika keskustelulle (4–5-hengen ryhmällä 7 minuuttia) ja harjoituksen purku käytettävissä olevan ajan mukaan.

Vinkkejä käyttäjille

Harjoitus on hyvä purkaa jälkikäteen; mitä tapahtui ja miksi, mitä havaittiin ja opittiin jne.
Lappujen määrää, keskusteluaikaa sekä ryhmien kokoa voida vaihdella käytettävissä olevien resurssien sekä osallistujamäärän mukaan. Jos harjoituksen toteuttaa isomman ryhmän kanssa, voi lappujen määrää vähentää per osallistuja tai lisätä keskusteluaikaa (esimerkiksi 4 lappua/osallistuja 10 minuutin keskusteluun). Isomman ryhmän voi jakaa myös pienryhmiin.
Isossa ryhmässä harjoitus voidaan toteuttaa myös akvaarioharjoituksena, jossa pienempi ryhmä käy keskustelua lapuilla yllä kuvattuun tapaan, ja muut osallistujat ovat katsojien tai havainnoitsijoiden roolissa. Havainnoijat voivat antaa palautetta näkemästään ja kuulemastaan harjoituksen päätyttyä.
Lappuharjoituksen voi toteuttaa samalla tavalla myös teknologiavälitteisesti. Isommat ryhmät kannattaa jakaa pienempiin ryhmiin eli erillisiin huoneisiin.
Teknologiavälitteisessä akvaariototeutuksessa (pienempi ryhmä käy keskustelua lappujen avulla ja muut osallistujat ovat katsojina tai havainnoitsijoina) “pääesiintyjät” voidaan erottaa muista osallistujista nostamalla heidät valokeilaan sovelluksen toiminnolla.

Katso video: Dialogia lappuharjoituksen avulla

Kollegiaalinen huolen puheeksi ottaminen

Työhyvinvointi ja työssä jaksaminen ovat dialogiseen johtamiseen kytkeytyviä ilmiöitä. Toisaalta asian lähestyminen itseohjautuvuuden kautta tarjoaa mahdollisuuden tarkastella työyhteisön roolia työhyvinvoinnin tukemisessa. Itseohjautuvuusteoria nostaa esille kolme itseohjautuvuuteen liittyvää psykologista tarvetta: omaehtoisuus, kyvykkyys ja yhteisöllisyys.

Itseohjautuvuus ei tarkoita yksin toimimista. Sillä viitataan työyhteisöön, jossa vallitsee perinteisen johtaja-alainen – asetelman sijaan työntekijöiden sisäistä motivaatiota tukeva sekä ajatteluun ja avoimuuteen kannustava työkulttuuri. Esihenkilötyön ja työnohjausjärjestelyiden rinnalla työyhteisöstä saatava kollegiaalinen, välitön tuki esimerkiksi kuormittavan asiakastilanteen jälkeen on todettu merkitykselliseksi tekijäksi kuormittuneisuuden kokemusten kompensoinnissa ja jopa alentamisessa.

Työyhteisö ei kuitenkaan voi eikä sen ole tarkoituskaan ottaa virallisten auttamisinstituutioiden roolia työssä jaksamisen tukemisessa. Työyhteisön avoimuutta mittaa kuitenkin osaltaan se, missä määrin yhteisössä koetaan mahdolliseksi puhua vaikeista ja sensitiivisistä aiheista. Työyhteisön avoimuuden ja keskusteluun kannustavan työkulttuurin merkitys tulee esille siinä, tunnistetaanko kollegan työhyvinvoinnin vajeita tai kuormitusta ja puututaanko niihin, vai annetaanko tilanteen jatkua. Huolen puheeksi ottamisen malli on yksi esimerkki pelisäännöstä, jonka tarkoitus on tukea työssä jaksamista.

Case-esimerkki

Sosiaalialan työpaikalla oli tavoitteena dialogisen kehittämisen periaatteiden mukaisesti laatia toimintamalli tilanteisiin, joissa työntekijälle on herännyt huoli kollegan jaksamisesta. Henkilöstö toivoi toimintamallia uupumistilanteiden ennakointiin ja siihen, miten kriisiytyviä tilanteita voisi tunnistaa ja niihin puuttua. Toimintamallin toivottiin käsittelevän sitä, miten työkaverin jaksamisesta voidaan puhua ja miten tilanteessa olisi hyvä toimia.

Mallin rakentaminen toteutettiin Teams etäyhteydellä OPERA-menetelmää hyödyntäen neljän työpajan sarjana. Malli jäsentyi seuraaviin ENNAKOI – TUNNISTA – TOIMI –osiin:

1. ENNAKOI

Yksilötaso

Minulla on ymmärrys työyksikköni perustehtävästä ja siitä, mitä kuuluu omaan ”tonttiin”. Tiedostan oman työn rajaamisen tärkeyden.
Muistan, että työyhteisössämme kannatetaan asioiden rohkeaa puheeksiottamista, avointa puhetta, ja asioista puhuminen niiden oikeilla nimillä.
Kysyn työkaverilta hänen kuulumisiaan.
Pidän huolen, että olen läsnä työkavereille, valmiina dialogiin ja pyrin keskittymään käsillä olevaan vuorovaikutustilanteeseen työkaverin kanssa.
Minulla on myös vastuu lähteä keskustelemaan omasta jaksamisesta.
Annan työkaverille positiivista palautetta, ja pyrin myös löytämään tapoja kehittävän ja rakentavan palautteen antamiseen.

Tiimi

Huolipuheemme ei kohdistuisi vain yhteen henkilöön, vaan tiimin jaksamiseen.
Tiedostamme luottamuksen merkityksen haastavien asioiden puheeksiottamisen taustalla. Pyrimme rakentamaan ja vahvistamaan luottamusta mm. yhteisöllisyyden kautta.
Tyhy-iltapäivämme lisäävät yhteisöllisyyttä.
Sitoudumme oman tiimin viikkopalavereihin ja järjestämme niille aikaa kalenterista.
Haastavan asiakastapaamisen jälkeen pyrimme järjestämään purkutilanteen työkaverin kanssa ja tarjoamme siihen työkaverille mahdollisuuden.
Kysymme työkaveria mukaan esimerkiksi lounaalle, mutta annamme ja sanoitamme myös mahdollisuuden kieltäytyä.
Käymme säännöllisesti yhdessä läpi työtilanteet ja kalenterit (viikko)palavereissa.
Pidämme yllä avointa puhetta työnjaollisista kysymyksistä, esimerkiksi ruuhkaisesta työtilanteesta ja pohdimme tiiminä, voisiko joku auttaa oman työtilanteen puitteissa.

Esihenkilö

Muutaman kerran vuodessa esihenkilön johtama huolikysely, Havahu-lomake työntekijän itsearviointiin tai työhyvinvoinnin pikamittari.

2. TUNNISTA

Työkaveri ei ole oma itsensä: muutokset liittyen käytökseen, poikkeama aiempaan käytökseen.
Havainto riittää: Ei jäädä miettimään muutoksen taustoja ”liikaa”, mahdollisimman aikaisessa vaiheessa asioiden esille nostaminen.
Merkkejä, esim. ärtyisyys, asioiden unohtelu, sovittuja asioita jää tekemättä, keskittymiskyvyttömyys, virheet työtehtävissä, univaikeuksia.
Eristäytyminen työyhteisöstä, ”yksintekeminen”.
Ilo hävinnyt kasvoilta, itkuherkkyys, toistuva puhe väsymyksestä.
- Ulkoinen olemus muuttuu, omasta itsestä huolehtiminen jää.

3. TOIMI

KYSYN AINA, JOS HUOLI HERÄÄ
En mieti, että joku muu on jo kenties puuttunut asiaan.
Kysyn ensin aina suoraan henkilöltä, jota huolihavaintoni koskee, esimerkiksi: ”Mitä sinulle kuuluu?”, ”Onko sinulla kaikki ok?”
Pidän mielessä, että esitän myös huoleni perusteen, esimerkiksi: ”Kun jäin miettimään, mitä sanoit edellisessä palaverissa…”
Kysyn mahdollisuuksien mukaan ensisijaisesti kasvotusten
Tiedostan asioiden etenemisestä sopimisen merkityksen, ettei asia ”vaan jää”

Esimerkiksi konkreettisessa ja akuutissa työtilanneruuhkassa kannustan työkaveria tekemään ruuhkautuneen työtilanteen näkyväksi sanomalla esimerkiksi: ”Otetaanko tämä lisääntynyt asiakasperheiden määrä yhdessä esille tiimissä?”

Mikäli työkaveri kertoo yksityisemmästä asiasta, kannustan tässäkin tilanteessa keskustelemaan esihenkilön kanssa ja tarjoudun myös tulemaan mukaan tähän keskusteluun.
Tarjoan työkaverille tukea sanomalla esimerkiksi: ”Soita tai tule juttelemaan, jos haluat puhua asiasta”.
Pidän huolen, että palaan tarvittaessa asiaan ja jätän ”oveni auki” työkaverille.
Tiedostan, että työyhteisössäni kannatetaan suoraa puhetta asianosaiselle ja samalla muistan, että jos itselläni on epävarma olo, voin konsultoida tarvittaessa esimerkiksi työterveyshuoltoa.
Mikäli huoleni ei hälvene, otan huoleni esille myös esihenkilön kanssa.
Saatuaan tietää huolesta, esihenkilö puuttuu tilanteeseen ja tekee yksilöllisiä järjestelyjä HAVAHU-toimintamallin mukaisesti.

Lue lisää: Piippo, S. (2022). Työhyvinvointi lastensuojelussa – Näkökulmana huoli työkaverin jaksamisesta. Teoksessa S. Syvänen, K. Loppela & R. Kolehmainen (toim.) Työyhteisöjen ja johtamisen dialoginen kehittäminen. Työhyvinvoinnin, tuloksellisuuden ja uudistumisen tekijät. SoteDialogit-hankkeen artikkelikokoelma. Tampereen yliopisto, Yhteiskuntatieteiden tiedekunta, Työelämän tutkimuskeskus. Työraportteja Working Papers 113/2022. Grano Oy.

Löydät lisää caseja Sotehelmet-verkkosivustolta.