Johtamista ja kohtaamista etänä
Sotehelmet-hankkeet alkoivat 2019 alussa. 2020 keväällä alkanut pandemia vaikutti monella tavalla kehittämishankkeisiin ja vauhditti erityisesti Etänä enemmän -hankkeen tavoitteiden toteutumista ja antoi mahdollisuuksia mallintaa aidoissa olosuhteissa etäjohtamista, -työnohjausta ja -vertaistukea sekä etätyön ja -työskentelyn periaatteita. Monessa hankkeessa on tarkasteltu myös muutosjohtamista ja osallisuuden rakenteita kriisiaikana.
Pandemia-aika nosti välittömästi kriittisimpänä tekijänä esille etäjohtamisen merkityksen toiminnan jatkuvuudelle. Kriisi opetti käytännön tasolla, että etäjohtamisessa onnistuminen edellyttää luottamuksen rakentumista osapuolten kesken sekä dialogista ja avointa vuorovaikutusta. Etätyöskentelyssä ja -kohtaamisissa tarvitaan toimivaa teknologiaa ja digitaalisia alustoja sekä käyttökoulutusta, jotka mahdollistavat laadukkaan yhteyden ja vuorovaikutuksen. Esihenkilön omilla teknologisilla taidoilla sekä halulla kasvattaa omaa osaamistaan ja jalkauttaa digitalisointia on merkittävä rooli etätyöskentelyn onnistumiselle (Roman ym. 2018, Cowan 2014, Maduka, ym. 2018, Liu, ym. 2018). Etä- ja hybridijohtamisessa tarvitaan työyhteisötasolla selkeiden pelisääntöjen rakentamista yhdessä henkilöstön kanssa ja hybridijohtamisen toteutukselle selkeitä aikatauluja. Etäjohtamisen kulttuuri on vasta rakentumassa organisaatioissa, joten jatkuva palautteen kerääminen etäjohtamisen toimivuudesta on erittäin tärkeää. (Laaksonen & Bäckström 2022.)
Johtamista ja kohtaamista etänä teema-alue koostuu neljästä osa-alueesta:
- Etätyöskentelyn periaatteita
- Etä- ja hybridijohtaminen
- Etätyönohjaus
- Kollegaalinen etä- ja hybridivertaistuki
Etätyöskentelyn periaatteita
Etätyö ei ole vain työskentelytilan siirtämistä tai digivälineiden sujuvaa käyttöä. Etätyöhön siirtyminen merkitsee usein koko työpaikan työkulttuurin murrosta vaikuttaen niin kokouskäytäntöihin, vuorovaikutuksen tapoihin kuin yhteiseen luottamuspääomaan.
Osmo Kuusi (2021) mainitsee tekijöitä, jotka voivat vaikuttaa etätyön onnistumiseen. Aiemmista etätyökokeiluista on voinut tulla huonoja kokemuksia tai tietoturvakysymykset huolettavat erityisesti johtoporrasta. Etätöihin siirtyminen vaatii monien uusien taitojen opettelua, ja se vie työaikaa ja resursseja. Etätyöskentely voi aiheuttaa myös väärinymmärryksiä ja epäluottamusta työntekijöiden välille, jolloin joudutaan selvittelemään asioita ehkä virtuaalisesti. Yhteisessä tilassa vietetyn ajan koetaan rakentavan sosiaalisia suhteita ja työilmapiiriä paremmin kuin etä- ja monipaikkainen työskentely. Etätyöskentely voi ravistella myös esihenkilön ymmärrystä oman johtamistyylin ja vastuunkannon periaatteista.
Lähde: Kuusi, O. 2022. Suuren etätyölaboratorien synty ja mitä siitä opimme. Teoksessa: Läsnä etänä. Seitsemän oppituntia tulevaisuuden työelämästä, 20-39. Haapakoski, K., Niemelä, A. ja Yrjölä, E. Helsinki: Alma Talent.
Etä- ja hybridijohtaminen
Etäjohtamista on pandemian aikana tutkittu runsaasti ja uusia tuloksia julkistetaan jatkuvasti. Etäjohtamisen rinnalle on nostettu hybridijohtamisen käsite, joka tarkoittaa johtamisen tapahtuvan sekä lähikohtaamisissa että etänä. 100 % etäjohtaminen toteutuu harvoin suomalaisissa sosiaali- ja terveysalan organisaatioissa. Olisi siis asianmukaisempaa puhua hybridijohtamisesta, missä esihenkilö johtaa etäältä esimerkiksi 40-60 % työajastaan. Etäjohtamisen toteutus tulee suunnitella samoin kuin etätyön toteutus, sillä kotitoimistolta johtaminen asettaa monia haasteita teknologialle ja vuorovaikutukselle sekä työn tuottavuudelle.
Etätyönohjaus
Työnohjaus on vuosikymmenien ajan vakiinnuttanut paikkansa sosiaali- ja terveysalan henkilöstön ja johdon ammattitaidon kehittämisen muotona. Työnohjaus on määritelty työhön, työyhteisöön ja omaan työhön liittyvien kysymysten, kokemusten ja tunteiden tarkasteluksi koulutetun työnohjaajan avulla (Suomen Työnohjaajat Ry 2022).
Työelämän voimakkaat muutokset 2000-luvulla, kuten voimakas digitalisaatio ja työvoiman saatavuusongelmat, ovat pakottaneet niin työpaikat, organisaatiot kuin myös alan koulutukset muuttamaan työskentelytapojaan ja henkilöstön osaamisvaatimuksia. Työnohjaus tarjoaa näihin pohdintoihin tilaa ja aikaa, jolloin yksilöt ja ryhmät voivat ohjatusti pysähtyä jäsentämään omaa työtään ja työskentelytapojaan. Työnohjaus on perinteisesti toteutunut lähikontaktissa. Työn digitalisoituminen ja monipaikkaistuminen sekä kasvava resurssitietoisuus ovat lisänneet etänä toteutuvan työnohjauksen kysyntää ja tarjontaa.
Kollegiaalinen etä- ja hybridivertaistuki
Kollegojen välinen vuoropuhelu virallisissa tai epävirallisissa tilanteissa aika ajoin luo edellytyksiä vertaistuelle. Vertaistuen yksi keskeisistä edellytyksistä on luottamuksellisuus. Myös kannustava työpaikkakulttuuri ja organisaation tuki auttavat käsittelemään vaikeita asioita vertaistuessa. Työntekijät voivat kuitenkin tarpeesta huolimatta vältellä kollegiaalisen vertaistuen hakemista, koska he pelkäävät, että avun hakeminen leimaa heidät heikoiksi tai epäpäteviksi. Joskus vertaistuen tarvitsija saattaa lisäksi kokea, että rasittaa työkavereitaan. Jos johtotasolla oleva henkilö uskaltaa kertoa rohkeasti omista henkilökohtaisista vertaistuen tarpeistaan, voi se vaikuttaa positiivisesti myös työntekijöihin ja edistää vertaistuen hakemista.
Kollegiaalista vertaistukea tarvitaan työssä tapahtuneiden kokemusten pohjalta syntyneiden tunteiden käsittelyyn. Nämä kokemukset liittyvät muun muassa eettisiin kysymyksiin, konflikteihin, stressiin, syyllisyyden ja epäpätevyyden tunteisiin, suhteiden hoitoon sekä ahdistukseen ja ylikuormituksen kokemuksiin. Myös erilaiset muutostilanteet omassa työssä tai työroolissa kasvattavat vertaistuen tarvetta.
Kollegiaalinen vertaistuki edistää työssä jatkamista, henkilöstön pysyvyyttä ja hyvinvointia, yksilöiden osaamista ja kyvykkyyttä sekä suorituskykyä ja luovuutta. Vertaistuen avulla yhteenkuuluvuuden tunne voi vahvistua työyhteisössä ja tällainen suhde toisiin auttaa kohtaamaan työn haasteita.
Case-esimerkit
Etä-, hybridi- ja monipaikkainen työnohjaus
Etänä toteutuva työnohjaus edellyttää sekä tilaajalta, työnohjattavilta että työnohjaajalta erilaisia käytännön valmisteluja ja sitoumuksia verrattuna perinteiseen lähi-työnohjaukseen. Kivisen ja Wallinin (2022) artikkelissa nostetaan esille etä-, hybridi- ja monipaikkaisen työnohjausprosessin eri vaiheet ja niihin liittyvät erityishuomiot.
- Etätyönohjauksella tarkoitetaan työnohjausta, jossa ohjaaja ja kaikki ohjattavat ovat digi-välitteisesti yhteydessä toisiinsa.
- Hybridityönohjauksella tarkoitetaan lähi- ja etätyönohjausistuntojen vuorottelua sovitulla rytmillä.
- Monipaikkaisella työnohjauksella tarkoitetaan istuntoa, jossa osa ohjattavista voi olla lähikontaktissa keskenään ja osa etäyhteyden päässä, työnohjaaja voi osallistua läsnä tai etänä
Tutustu artikkeliin: Kivinen, P. & Wallin, O. (2022). Työnohjausta etäältä. Linkki myöhemmin
Kollegiaalinen hybridivertaistuki hoitotyössä
Kotihoidon hoitajien keskinäinen kollegiaalinen vertaistuki näyttäytyy tässä tutkimuksessa työntekijöiden toimijuutta ja asiakaskeskeisyyttä sekä monikanavaisuutta ja organisaatiolähtöisyyttä vahvistavana vertaistukena. Tutkimuksen kautta on hoitotyön kollegiaalinen vertaistuki tehty näkyväksi ja mallinnettu uudelle käsitteelliselle tasolle. Tutkimuksen tulokset osoittavat, että kotihoidon vertaistuki ei ole mitenkään organisoitua vaan pikemminkin spontaania ja välitöntä työpäivän aikana erilaisissa tilanteissa tapahtuvaa.
Kotihoidon työyhteisöissä käytetään runsaasti vertaistukea ja kaikki osallistuvat siihen antamalla ja saamalla tukea. Toimijuutta vahvistavassa vertaistuessa korostuu keskinäinen luottamus ja vastavuoroisuus, sekä työhyvinvoinnin ja reflektointikyvyn vahvistaminen. Asiakaskeskeisyyttä tukeva vertaistuki nostaa esiin vaativat hoitotilanteet, asiakaskeskeisten palvelujen sekä tarpeellisten ja oikea-aikaisten palvelujen turvaamisen. Tukea koettiin tarvittavan esimerkiksi vaikeisiin asiakastapaamisiin, toimintatapojen valintaan, palvelujen aloittamiseen tai siirtämiseen sekä asiakkaan kohtaamiseen. Monikanavaisuutta tukevassa vertaistuessa nousee esille sekä etä- että lähituki. Kasvokkain ja puhelimitse vertaistuen antamisen ja saaminen oli tutumpaa ja siksi suositumpaa. Videoväitteinen vertaistuki oli ennen pandemiakriisiä hyvin vierasta, mutta hankkeen aikana ja pandemian edelleen pitkittyessä tuli osallistujille tutuksi myös Teamsin kautta järjestetyt videotapaamiset. Organisaatiolähtöinen vertaistuki edellyttää esihenkilöitä kehittämään vertaistukea sekä henkilöstökoulutusta ja työpajoja vertaistuen oppimiseen. Osa hoitajista koki, että vuorovaikutustaitoja pitäisi kehittää työyhteisössä. Haastatteluihin osallistuneet olivat kiinnostuneita kehittämään vertaistukea ja he näkivät erittäin tärkeänä esihenkilöiden mukanaolon ja vetovastuun.
Tutustu artikkeliin: Laaksonen, H., Boundy, A., Järvinen, K. & Kivinen, P. (2023)
Tutustu opinnäytetyöhön: Boundy, A. & Järvinen, K. (2021). Työyhteisötaitoja ja vertaistukea – lähellä ja etänä: toimiva vertaistuki työntekijöiden näkökulmasta. Sosiaali- ja terveysalan johtamisen YAMK-tutkinto. Tampereen ammattikorkeakoulu.
Hybridijohtaminen esihenkilön haastavissa tehtävissä
Hybrijohtamisessa esihenkilö työskentelee osan työajastaan etäällä esimerkiksi omalla kotitoimistollaan ja osan fyysisesti työpaikallaan työpisteessään tai työpisteissään. Keskeinen kysymys on, mitä asioita esihenkilö hoitaa etäältä ja mitä lähitapaamisissa. Vaikka pandemian aika on helpottanut, ei ole tarkoituksenmukaista palata toimintamalliin, missä kaikki kokoukset toteutettiin lähitapaamisina. Sähköisesti toteutettavat kokoukset ovat tehokkaista ja säästävät aikaa sekä rahaa. Osassa esihenkilön tehtävistä on ehdottomasti selkeämpää ja myös tuloksellisempaa tavata asianosaiset kasvotusten, mutta osan tehtävistä voi toteuttaa videoneuvotteluilla tai muulla etävälineellä.
Artikkelissa esitetään tutkimustuloksia, minkälaisia haasteellisia esihenkilön tehtäviä toteutetaan lähikohtaamisissa, videokohtaamisissa ja muussa kohtaamisessa. Laaksosen (2022) tutkimuksen mukaan esihenkilön haasteelliset tehtävät liittyvät eettiseen johtamiseen, laadun ja tuottavuuteen johtamiseen sekä resurssiohjaukseen ja muutosjohtamiseen.
Tutustu artikkeliin: Laaksonen, H. (2022). Johtamista etänä ja hybridisti. Linkki: ilmoitetaan myöhemmin