Edellytykset itse- ja yhteisöohjautuvuuden toteutumiselle

Itseohjautuvassa tai yhteisöohjautuvassa toimintamallissa johtajuus toteutuu uudella tavalla. Tietyssä mielessä johtaminen jopa korostuu, mutta niin, että sen muodot muuttuvat. Lähtökohtana kuitenkin on, että johtaja tekee pääosin ”itsensä tarpeettomaksi”. Yksilökeskeisestä johtajuudesta siirrytään kohti yhdessä sovittuja käytäntöjä, jotka ohjaavat tekemistä työpaikan tavoitteiden ja päämäärien saavuttamiseksi.

Työpaikat tarvitsevat toimintansa tueksi rakenteita ja koordinaatiota. Itseohjautuvalla työpaikalla työn organisoinnin tulisi tukea itsensä toteuttamista ja jonkin arvokkaan päämäärän tavoittelua, luottamuksen rakentumista ja erimielisyyksien ratkaisemista yhdessä. Työroolien tulisi mukautua tarpeita vastaaviksi ja informaatiota tulisi jakaa avoimesti, jotta päätöksiä voidaan tehdä autonomisesti (Martela, 2017, 135).

Johtamista tukevat usein erilaiset tiimit ja työryhmät. Yhteisten toimintatapojen ja eri tehtäviä toteuttavien ryhmien kautta vastuuta siirretään laajemmin organisaation työntekijöille. Rakenteiden ohella työpaikan kulttuuri ja sen ajatusmallit vaikuttavat vastuun jakamiseen. Tasa-arvoisuutta, avoimuutta, yhteistoiminnallisuutta ja yksilöiden toiminta- ja päätöksentekokykyä korostava toimintafilosofia tukee itseohjautuvuuden toteuttamista.

Lukuvinkki: Millaisen ihmiskäsityksen ohjaamana teidän työpaikallanne toimitaan?

Työpaikan toimintamalli ja työntekijöiden toimijuus mahdollistavat itseohjautuvuutta

Kulkeminen kohti lisääntynyttä itseohjautuvuutta vaatii yleensä perustavanlaatuista muutosta työpaikan toimintamalleissa, johtamistavoissa ja taustalla vaikuttavassa toimintafilosofiassa. Työntekijän tasolla muutos tarkoittaa esimerkiksi laajempia mahdollisuuksia vaikuttaa omaan työhönsä ja työpaikan toimintaan, mutta toisaalta myös kykyä ottaa vastuuta ja tarvetta ymmärtää toimintaa omaa työtehtävää laaja-alaisemmin. Valmius johtaa omaa työtään, edistää yhteistä päämäärää, toimia työyhteisön jäsenenä sekä huolehtia itsestään ja omista voimavaroistaan korostuvat itseohjautuvassa ympäristössä.

Aktiivinen osallistuminen työyhteisön toimintaan ja kehittämiseen tukee yksilön vaikutusmahdollisuuksia itseohjautuvassa ympäristössä. Tarvitaan kykyä ja halua vuorovaikutukseen. Työntekijä on aloitteellinen ja ottaa aktiivisesti selvää omaan työhönsä liittyvistä asioista. Hän myös viestii muille oma-aloitteisesti omista havainnoistaan auttaen muita onnistumaan omassa tehtävässään. Työroolit ovat usein tavanomaista laajempia ja niiden rajat joustavat tarvittaessa. Tästä on etua erityisesti yllättävissä tilanteissa, kun työntekijät pystyvät mukauttamaan toimintaansa ketterästi ja tarpeiden mukaan. Työntekijät tekevät entistä enemmän päätöksiä: yksin ja yhdessä. Ratkaisuja ei tarvitse tehdä yksin, mutta tuen saaminen voi vaatia aloitteellisuutta ja aktiivisuutta.

Yhteisen päämäärän edistäminen voi tarkoittaa myös rohkeutta puuttua toimintaan, joka ei näytä yhteisen päämäärän mukaiselta. Itse- ja yhteisöohjautuvilla työpaikoilla toiminnan yhteinen reflektoiminen ja palautteen antaminen ja vastaanottaminen on keskeisiä toimintoja. Yhteinen päämäärä ja keinot siihen pääsemiseksi muuttuvat ja kehittyvät yhteistyön ja keskustelun kautta.

Entistä vuorovaikutteisempi ja joustavampi työtapa vaatii tuekseen myös hyvät resurssit. Itsetuntemus, esimerkiksi oman kuormittumisen tunnistaminen, on keskeinen työhyvinvointia tukeva taito itseohjautuvassa työssä. Vastuun kantaminen omasta hyvinvoinnista on keskeinen tuloksellisen työn tukipilari ja korostuu erityisesti itseohjautuvassa työssä (Larjovuori ym. 2021a.).

Kyky toimia itseohjautuvammin kehittyy käsi kädessä toimintamallin ja -filosofien muutoksen kanssa. Uudenlaista toimintaa harjoitellaan ja kehitetään yhdessä. Itseohjautuvalla työpaikalla tarvittavien toimintatapojen omaksumista tuetaan kun (Larjovuori ym. 2021a, 56):

• Rekrytoinnissa viestitään hyvin avoimesti ja käytännönläheisesti työyhteisön toimintatavoista, kulttuurista ja arvoista.
• Uudet henkilöt perehdytetään toimintamalleihin monipuolisesti ja useassa eri vaiheessa. Perehdyttämiseen nimetään mentori.
• Tunnistetaan, että erilaiset persoonat, osaamisprofiilit ja toimintatyylit ovat rikkaus – vältetään liian kapeaa ajatusta meidän kulttuuriimme sopivasta ”hyvästä tyypistä”.
• Itseohjautuvuutta tukevia toimintatapoja harjoitellaan ja niitä kehitetään yhdessä eteenpäin.
• Reflektoidaan avoimesti oman toimintamallin taustaa ja historiaa, nykytilaa ja kehitysmahdollisuuksista; ei lukkiuduta tiettyihin toimintamalleihin, ollaan valmiita ottamaan vastaan palautetta ja kritiikkiä.

Lähteet: 

• Larjovuori, R-L., Kinnari, I., Nieminen, H. & Heikkilä-Tammi, K. (2021a). Työhyvinvointi esimiehettömässä organisaatiossa -tutkimushankkeen loppuraportti. Tampereen yliopisto ja Työsuojelurahasto.
• Larjovuori, R-L., Kinnari, I., Nieminen, H. & Heikkilä-Tammi, K. (2021b). Työhyvinvointi itseohjautuvassa organisaatiossa – avaimia kehittämiseen. TEOT-hanke. Tampereen yliopisto.

Miten itseohjautuvaa työtä johdetaan

Itseohjautuvuutta sekä työhyvinvointia tukevana johtamistyylinä on nostettu esiin palveleva johtajuus. Tutkimusten mukaan se lisää työn imua, työkykyä, sitoutumista organisaatioon ja aikomuksia jatkaa työelämässä pidempään (Hakanen ym., 2012).

Palvelevaan johtamiseen sisältyy:

• Vaikutusmahdollisuudet omaan työhön (autonomisuus): Työntekijä saa päättää oman työnsä tekemiseen liittyvistä käytänteistä. Lähtökohtana on kunkin henkilön vahvuudet ja toiminnassa kannustetaan kehittymään ja oppimaan uusia asioita näistä vahvuuksista käsin.
• Tavoitteiden läpinäkyvyys: Toiminnan tavoitteet ovat selkeästi esitetyt ja kaikkien tiedossa. Nämä ovat lähtökohtana, kun työntekijän työtä pyritään räätälöimään niihin.
• Esihenkilön tuki: Esihenkilö ottaa vastuun kokonaisuudesta. Hän tukee työntekijöitä pitäen mielessään laajemman tavoitteen ja toiminnan kokonaisuuden.
• Arvostava ja kunnioittava toiminta: Työntekijöillä on usein omasta tehtävästään enemmän tietoa ja osaamista kuin esihenkilöllä. Toiminta on riippuvaista heidän osaamisestaan. Pyrkimys on mahdollistaa osaamisen kehittämistä ja oppimista työssä.
• Johdonmukaisuus ja aitous toiminnassa: Esihenkilö toimii luotettavasti ja johdonmukaisesti. Hän antaa työntekijän olla oma itsensä.
• Empaattisuus ja hyväksyntä: Esihenkilö ei rankaise virheiden tekemisestä. Hän kykenee ymmärtämään toisten tunteita.

Tämän kaltainen palveleva johtaminen on todettu olevan hyödyllistä ryhmätyössä sekä asiakkaiden kanssa toiminnassa. (ks. esim. Dierendock & Nuijten, 2011)

Lähteet:

• Dierendock, D. & Nuijiten, I. (2011). The Servant Leadership Survey: Development and Validation of a Multidimensional Measure. Journal of Business & Psychology. 26(3), 249-267.
• Hakanen, J., Harju, L., Seppälä, P., Laaksonen, A. & Pahkin, K. (2012). Kohti innostuksen spiraaleja. Helsinki: Työterveyslaitos.

Itseohjautuvan työn käytäntöjä

Itseohjautuvassa työssä voidaan hyödyntää esimerkiksi seuraavanlaisia rakenteita ja käytänteitä:

1. Itseohjautuvat tiimit
   Työnteon perusyksikkönä on usein itseohjautuva tiimi, jolla on vastuu esim. tietystä asiakaskunnasta, alueesta tai palvelusta. Tiimillä tulee olla riittävästi resursseja ja vaikutusmahdollisuuksia tehtäviensä toteuttamiseen. On tyypillistä, että tiimeillä on yhdenmukaisia päätöksenteon, yhteistyön ja tiedonhallinnan käytäntöjä, mutta jokaisella tiimillä on myös liikkumavaraa oman toimintansa suhteen.
2. Päätöksentekoa tukeva neuvonantoprosessi
   Kuka tahansa työntekijä voi tehdä päätöksen häntä koskevasta asiasta, mutta hänen tulee kysyä tarvittaessa neuvoa muilta, joita asia koskee, sekä niiltä, jotka tietävät asiasta eniten.
3. Konfliktinratkaisun mallit
   Työntekijöitä tuetaan ennaltaehkäisemään, käsittelemään ja selvittämään erimielisyyksiä ja ristiriitatilanteita suoralla, ratkaisukeskeisellä puheeksi ottamisella, kollegojen tuella ja tarvittaessa esim. konfliktimentoreiden tai sovittelijoiden avustamana. Tavoitteena on, että ongelmien ja ratkaisujen omistajuus säilyy työntekijöillä, eikä sitä ulkoisteta esihenkilöille tai HR:lle.

Lähteet:

• Koistinen J. & Kostamo T. (2021). Yhteisöhjautuvuuden sudenkuopat, teoksessa Gamrasni M. (toim.), Matkaopas yhteisöohjautuvuuteen. Haaga-Helian julkaisut 3/2021.
• Larjovuori, R-L., Kinnari, I., Nieminen, H. & Heikkilä-Tammi, K. (2021a). Työhyvinvointi esimiehettömässä organisaatiossa  -tutkimushankkeen loppuraportti. Tampereen yliopisto ja Työsuojelurahasto.
• Larjovuori, R-L., Kinnari, I., Nieminen, H. & Heikkilä-Tammi, K. (2021b). Työhyvinvointi itseohjautuvassa organisaatiossa – avaimia kehittämiseen. TEOT-hanke. Tampereen yliopisto.
• Lee, M. Y., Edmondson, A. C. (2017). Self-managing organizations: exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in Organizational Behavior 37, 35–58.
• Martela, F. (2017).”Mitä bakteerit ja kaljurotat opettavat meille itseorganisoitumisesta? Organisoitumisen neljä ennakkoehtoa”, teoksessa  Itseohjautuvuus – Miten organisoitua tulevaisuudessa, Talent Pro.

Yhteiskehittäminen Leanin ja palvelumuotoilun avulla

Oman työn ja työprosessien kehittäminen parantaa työhyvinvointia ja tuloksellisuutta. Yhteiskehittäminen tukee henkilöstön osallistumista ja johtamista. Itseohjautuvuuden ohella hoivayksikössä voidaan kannustaa yhteisöohjautuvuuteen.

Lean ja palvelumuotoilu toimivat hyvin itse- ja yhteisöohjautuvuutta tukevina toiminta- ja ajattelumalleina. Leanissa pyritään tekemään oikeita asioita oikealla tavalla tavoitteena toiminta, joka tuottaa arvoa organisaatiolle ja sidosryhmille.

Palvelumuotoilussa ja Lean-toimintamallissa on paljon yhteistä. Asiakas on keskiössä ja molemmissa pyritään tuottamaan palveluita, jotka tuottavat hyötyä asiakkaille ja käyttäjille. Molempien kehittämisprosesseissa käytetään jatkuvan kehittämisen ajattelutapaa ja hyödynnetään usein visuaalisuutta ja luovia menetelmiä. Käyttäjälähtöinen suunnittelu tehostaa hoivatyössä työprosessien sekä asiakas- ja asukaspalvelujen kehittämistä.

Hoivatyössä voidaan soveltaa erilaisia Leanin menetelmiä ja työkaluja. Esimerkiksi arvovirtakuvaus, visuaalinen ohjaus ja A3-lomakemalli toimivat hyvin hoivayksiköiden toimintaa kehitettäessä. Visuaalisella ohjauksella havainnollistetaan esimerkiksi yhteistä kehittämistä. Tavoitteena voi olla yhteisöohjautuvuuden lisääntyminen, jossa asiat suunnitellaan ja päätetään yhdessä. Visuaalinen ohjaaminen havainnollistaa ja tekee toimintaa näkyväksi.

Arvovirtakuvaus tuo esiin toiminnan eri vaiheet, näiden lisäksi havainnollistetaan hukkaa, arvo ja kehittämisen kohteita. Vaikka arvovirtakuvaus tehtäisiin työntekijöiden näkökulmasta työn sujuvoittamiseksi, siinä on aina mukana myös asiakkaan huomioiminen. Hukan kuvaaminen tuo esiin mitä haasteita prosessiin liittyy ja mikä toiminnassa tuottaa hyötyä tai iloa, eli arvoa, asiakkaalle.

Kokeilukulttuuria vahvistamalla eväitä työn kehittämiseen

Kokeilemalla kehittäminen sopii tilanteisiin, joista ei ole tarkkaa tietoa ja joihin liittyy huhupuheita ja uskomuksia. Kokeiluilla voidaan luoda myös ymmärrystä tavoitteista ja niiden saavuttamisesta. Hoivatyössä kuulee usein lausahduksen ”kaikki on jo kokeiltu”. Uskaltautumalla rohkeasti uusiin kokeiluihin voidaan muuttaa totuttuja toimintamalleja, joihin ei välttämättä ole perusteita.

Hoivatyössä kannattaa kokeilla eri toimintoja ilman epäonnistumisen pelkoa. Usein hoito- ja hoivatyössä oma epävarmuus saatetaan piilottaa määräysten tai turvallisuuskysymysten alle. Joskus omia ajatuksiaan tarkastelemalla selviää, ovatko kysymyksessä asenteelliset muutosesteet.

Kokeilut tuottavat tietoa ja vaihtoehtoja. Työyhteisö ja tiimi oppivat kokeilujen kautta. Kokeiltaessa pieniä muutoksia työyhteisössä, saadaan yhteisesti tärkeää tietoa. Jos kehittämisen haasteena on esimerkiksi tiedonkulku tiimissä ja ratkaisuehdotuksena tehtävien ajoituksen muuttaminen, niin muutaman päivänkin kokeilulla saadaan jo uutta tietoa.

Kokeilujen avulla voidaan parantaa asiakassuhteita, kun kokeilu tapahtuu aidossa asiakasympäristössä. Hoivayksikössä asukkaiden ja omaisten mukaan ottamisella voidaan esimerkiksi vahvistaa yhteisöllisyyden tunnetta.

Lukuvinkki: Hassi, L., Paju, S. & Maila, R. (2015). Kehitä kokeillen: Organisaation käsikirja. Helsinki: Talentum Pro.

Case-esimerkit

Arvovirtakuvaus on yksi Lean-ajattelumallin keskeisistä visuaalisista työvälineistä. Sen avulla luodaan ymmärrystä jonkin toiminnan tai prosessin nykytilasta. Usein sen avulla kuvataan nykytilan lisäksi tavoitetila ja havainnollistetaan millaisin toimin siihen päästään. Arvovirtakuvaus auttaa kaikkia osapuolia ymmärtämään toiminnan tai palvelun kokonaisuutta. Havainnollistavana yhteiskehittämisen menetelmänä se antaa vaikutusmahdollisuuksia omaan työhön ja työntekijän oman asenteen muokkaamiseen.

Yhteiskehittämisen työskentelyssä arvovirtakuvausta voidaan käyttää menetelmänä erilaisissa tilanteissa. Se on hyödyllinen ajattelun sanallistaja esimerkiksi kuvattaessa sijaisen perehdytystä tai aamuvuoron kiirehetkiä. Yksi hyvä esimerkki arvovirtakuvauksista oli kotihoidon kanssa tehty ”lääkkeiden tuplatarkastus” prosessin kuvaaminen.

Arvovirtakuvaus oli siksi niin toimiva, että tiimi malttoi valita tarpeeksi konkreettisen ja selkeästi kuvattavan toiminnon. Tämä havainnollistaa sen, että kehittämisessä ei tarvitse lähteä tavoittelemaan kuuta taivaalta, vaan kyse voi olla pienemmistä kohteista, joista yhdessä muodostuu jatkuvan parantamisen kehä. Toisaalta lääkkeiden tuplatarkastus voi kuulostaa pieneltä ja vähämerkitykselliseltä toimelta, mutta toisaalta siinä ollaan laadun ytimessä varmistamassa tilanteessa kuin tilanteessa oikea lääkitys. Tämä varmistaa myös hoitajien oikeusturvan ja varmuuden siitä, että asiat tulevat tehtyä asianmukaisesti.

Lääkkeiden tuplatarkastuksessa vaiheita olivat esimerkiksi tarkistuslaskelma, tarkistus lääkkeiden riittävyydestä, tilausten vieminen tilaajalle, lääkkeiden löytäminen, jako dosetteihin, lääkelistan ajan tasalla pitäminen. Jo näiden vaiheiden määrittelyssä havaittiin erilaisia toimintatapoja. ”ai, mä laitan ne lääkkeet siihen pöydälle”, ”mä laitan ne suoraan dosettiin”. Arkiselta tuntuva toiminto olikin sellainen, josta ei ollut koskaan puhuttu tällä tarkkuudella tiimin jäsenten kesken.

Yhteinen keskustelu osoitti, että hukkaa löytyikin prosessista. Esimerkiksi lääkkeiden etsimiseen menevä aika, virheiden korjaaminen, epätietoisuus siitä mitä tehdä, jos lääke loppuu kesken, olivat esimerkkejä tekemisestä, joka ei suoraan ole hyödyllistä tai arvoa tuottavaa.

Toisaalta lääkkeiden tuplatarkastuksesta bongattiin selvästi myös arvoa tuottavaa toimintaa. Kun toiminta on varmaa ja sujuvaa, asiakkaat ja heidän omaisensa voivat olla luottavaisia. Samoin henkilöstö tietää, että yhteinen toimintatapa varmistaa sen, että asiat tulevat tehtyä oikein.

Kun lääkkeiden tuplatarkastus oli pilkottu atomiin, tiimi innostui kehittämään monta pientä toimea sujuvan ja turvallisen prosessin varmistamiseksi. Kehittämiskohteet olivat varsin pieniä, vaikkapa pieni tarra asukkaan kaapin oveen, että sijainenkin tietää missä lääkkeet löytyvät. Tämä voi tuntua pieneltä asialta, mutta kaappien koluaminen paitsi vie aikaa, myös voi tuntua epämukavalta tunkeutumiselta toisen tiloissa. Muita kehittämisideoita olivat mm. merkintä listan alareunaan, että käännä vielä sivu. Joskus oli nimittäin jäänyt kääntämättä. Tai rinnakkaislääkkeiden merkintä lääkelistaan. Kaiken kaikkiaan näitä pieniä kehittämisideoita syntyi 9.

Kun ideat ovat tarpeeksi pieniä, niin niitä uskalletaan kokeillakin. Lähes kaikkia ideoita oli siis testattu käytännössä ennen seuraavaa yhteistä kehittämisen työpajaa. Arvovirtakuvaus on käytännönläheinen työväline yhteiseen kehittämiseen. Ensimmäisillä kerroilla sen käyttö vaatii fasilitoijan eli jonkun, joka osaa ohjata vaiheesta toiseen ja tukee keskustelua. Kun menetelmä tulee tutummaksi, niin tiimi pystyy hyvin itsenäisestikin sitä käyttämään. Parhaimmillaanhan Lean-kehittämismenetelmät ovat silloin kun ne tulevat osaksi jatkuvan kehittämisen toimintamallia, eivätkä ole vain yksittäisiä kokeiluja. Arvovirtakuvausta voidaan hyvin käyttää osallistumisen ja osallistamisen menetelminä, jotka ovat keskeisiä lähtökohtia niin työntekijöiden toiminnassa kuin johtamisessa. Arvovirtakuvauksen omaksuminen työyhteisöön yhdeksi kehittämismenetelmäksi antaa eväitä sisäiseen kehittämiseen, vastuunottoon ja itse- ja tiimiohjautuvuuteen, silloin kehittämisorientaatio ja osaaminen muodostuu organisaation toimintamalliksi.

Hoivatyön ammattilaisilta vaaditaan tilannetajua, paineensietokykyä ja ongelmanratkaisutaitoja. Arjen työn haasteet helpottuvat, mikäli ongelmanratkaisuun on sopivia työkaluja. Hoivatyöyhteisön on myös helpompi edistää yhteisöohjautuvuutta, mikäli heillä on yhteisiä toimintamalleja , joiden avulla voidaan ratkaista työssä ilmenneitä haasteita sekä ongelmia ketterästi ja käytännönläheisesti. Opitut ja sisäistetyt ongelmanratkaisutavat hoivatyössä mahdollistavat niin yksittäisten hoitajien omatoimisuuden ja aktiivisuuden kuin koko tiimin yhteisöohjautuvuutta tukevan tavan tehdä työtä ja kehittää sitä.

Yhtä jatkuvaan kehittämiseen perustuvaa työkalua kutsutaan A3:ksi. Tämä työkalu on strukturoitu ja standardisoitu menetelmä, jonka tarkoitus on jäsentää havaittua ongelmaa. Sen avulla on mahdollista osallistaa työntekijät kehittämistyöhön ja tehdä yhteiskehittäminen kaikille näkyväksi. Nimensä se on saanut A3 kokoisesta paperista. Vakioidulla lomakepohjalla ilmenee myös Plan – Do – Check – Act -jatkuvan kehittämisen malli, joka ohjaa kehittämisen kulkua ja helpottaa sen raportointia ja seurantaa. A3 -työkalun käyttö on tehokasta ja helppoa.

A3-työkalun avulla valittua kehittämisen kohdetta hahmotellaan aluksi tarkastelemalla ongelmaa nykytilassa ja avaamalla ongelman juurisyyt sekä siihen vaikuttavat muut mahdolliset tekijät. Erään kunnan vanhustyön asiantuntijatahoina toimivat kotihoidon hoivatiimit harjoittelivat A3-työkalun käyttöä ratkaistakseen heidän tiimityötä haittaavia tekijöitä. Yhden tiimin kehittämisen kohteeksi valikoitui säännöllisten tiimikokousten järjestäminen. Tämä kirjattiin lomakkeelle tavoitetilaksi. Nykytilan ongelmaksi määriteltiin vähäiset kokoukset, jotka aiheuttivat haasteita vuorotyötä tekevien tiedonkulkuun. Akuutit asiakkaisiin liittyvät asiat eivät välittyneet hoitajalta toiselle toivotulla tavalla. Tiimi suunnitteli ja kirjasi lomakkeelle muuttavansa viikko-ohjelmaa vaihtoehtoisten toimenpiteiden kautta, joita olivat mm. asiakkaiden kaupalistojen tekeminen ja suihkutusten toteuttaminen eri ajankohtina. Tämä kotihoidon tiimi päätti myös tarkan päivämäärän, jolloin tarkastelevat (Check) suunnitelmassaan pysymistä ja tiimikokousten toteutumista. Lomake ohjaakin toimimaan juuri näin. Arvioinnin yhteydessä kehittämisen aikana havaitut opit on hyvä kirjata ylös, sillä työn kehittämisessä on ennen kaikkea kyse jatkuvasta oppimisesta. Hoivatiimien halukkuus työprosessien kehittämiseen ja tiimitoiminnan arvioimiseen edesauttaa tiimin toiminnan sujuvuutta ja työyhteisön hyvinvointia.

Toinen kotihoidon tiimi keskittyi tarkentamaan toimintatapojaan, jotka olivat nykytilankuvauksen mukaan epäselviä, etenkin muutostilanteissa. Työt jakautuivat epätasaisesti, mikä aiheutti työntekijöiden työvuoroihin ajankäytöllisiä haasteita ja työtyytymättömyyttä. Työnjakoa selkeytettiin muuttamalla asiakaskäyntejä joustavammiksi. Niiden sisältöä tarkasteltiin ja käyntejä organisoitiin uudelleen ajankäytön näkökulmasta.  Järjestelmällisen työskentelyn ja ketterien kokeilujen avulla tiimi pääsi tavoitetilaansa. Tasapuolisuus ja työviihtyvyys tiimissä kasvoivat. Lisäksi he kokivat, että määriteltyä ongelmaa ratkaistessaan heidän omaan työhönsä vaikuttaminen sekä oman osaamisen kehittyminen lisääntyivät. Nämä tekijät vahvistavat itse- ja yhteisöohjautuvaa työskentelyä.

Kolmas kotihoidon tiimi tavoitteli asiakkaiden kalenterimallia kehittäessään parempaa tiimin yhteishenkeä. A3 -työkalun avulla tiimin jäsenet lupautuivat ja sitoutuivat tarjoamaan kiireisen arjen keskellä useammin apua toisilleen työpäivän lomassa. Vaikka tämä olikin vain pieni yksittäinen parannustoimenpide, se on myös oiva esimerkki siitä miten konkreettisten pientenkin ratkaisuehdotusten kautta päästään kehittämään suurempia työprosesseja ja vaikuttamaan siten myös koko tiimin hyvinvointiin. A3 -työkalun havaittiin olevan käytännönläheinen ja ongelmanratkaisua pala palalta jäsentävä kehittämisen väline, jota voi käyttää apuna hyvinkin erilaisten arjen työtä haastavien ongelmien taklaamiseksi. Sen todettiin myös ohjaavan työn kehittämistä konkreettiselle tasolle ja tuovan kehittämisen osaksi arjen työskentelyä.

Yhteisöohjautuvuuden näkökulmasta voidaan todeta, että työpajoissa tiimikohtaisiksi kehittämisen kohteiksi valikoituneet teemat olivat osaltaan tyypillisiä itse- ja yhteisöohjautuvuuteen liittyvän yhteiskehittämisen aikaansaannoksia. Näiden kehittämiskohteiden edistäminen ja erilaisten ideoiden ja kokeilujen toteuttaminen heijastelee myös itse- ja yhteisöohjautuvuuden kannalta oleellisia organisaatiokulttuurin piirteitä.

Visuaalinen ohjaus voi kuulostaa erityistaitoja vaativalta toiminnalta, mutta käytännössä se on kuitenkin yksinkertaisesti sitä, että työn kehittämistä ja sen tuloksia havainnollistetaan yhteisesti ymmärrettävään muotoon. Kokonaisuus on hahmotettavissa yhdellä silmäyksellä, kun se visualisoidaan kuvaksi, kuvioksi, taulukoksi, luetteloksi tai konkretisoidaan symboleita käyttäen.

Palvelutalon ryhmäkodissa oli havaittu ongelma kirjaamisten suhteen. Asiakastietojen ja tilanteen kirjaaminen ei sujunutkaan tavoitteiden mukaisesti. Kirjauksien sisällöt vaihtelivat, osa kirjasi järjestelmän yleisiin kommentteihin lähes kaikki kommentit, toiset taas yksilöityjen osa-alueiden alle, tärkeitä havaintoja jäi kirjaamatta ja usein päivän toimien ja havaintojen kirjaustyö jäi ylitöiksi tai pahimmillaan saattoi jäädä tekemättä. Tästä kirjavuudesta seurasi erilaisia laatuongelmia, esimerkiksi seuraava vuoro ei tiennyt mitä edellisen aikana oli tapahtunut. Myös työn arviointi ja mitoitus vaikeutuivat. Oli vaikea perustella palvelun ostajalle tarvittavaa työtä ja sen mitoitusta, koska osa tiedoista puuttui.  Tahtomattaan henkilökunta teki itselleen myyräntyötä, koska kirjausten perusteella asiakkaat eivät vaatineet niin paljon hoitoa ja hoivaa kuin mitä todellisuudessa tarvittiin.

Kirjaamisen kokemusten havainnollistaminen

Yhteisessä kehittämistyöpajojen sarjassa henkilökunta päätti siis lähteä perkamaan auki, mistä tämä kirjaamisen kirjavuus johtuu. Onko kyse siitä, että kirjaamisen arvoa ei tajuttu, järjestelmää ei osattu käyttää oikein tai siihen ei ollut aikaa. Tämän juurisyyn esille kaivamiseksi tiimi päätti havainnoida kirjaamista kokeilujakson ajan.

Yhteisen käsityksen rakentamiseksi ja toimintatapojen havainnollistamiseksi tiimi rakensi matriisin, johon jokainen työntekijä sai kokeilujakson aikana nimettömästi kirjata kuinka paljon aikaa menee kirjaamiseen, kuinka monta kertaa päivässä se tapahtui ja miten sujui. Havainnollistavasta matriisista haluttiin tehdä helposti täytettävä, sen ei tulisi kuormittaa lisää, eikä aiheuttaa syyllisyyttä omasta tavasta toimia. Matriisi tehtiin yksinkertaisesti tussilla fläppipaperille, sen suurempaa visuaalista osaamista tai enempiä välineitä ei tarvittu.

Kokeiluajanjakson eli reilun viikon ajan henkilöstö kirjasi kanslian seinällä olevaan isoon paperiin näitä havaintoja. Selvisi, että kirjaamisia tehdään 1-3 kertaa vuorossa ja niiden kesto vaihtelee 15 aina 40 minuuttiin kerralla. Yhteinen, nimetön paperi mahdollisti sen, että tiimi sai rakennettua parempaa kokonaiskuvaa kirjaamiskäytännöistä. Tätä tietoa käytettiin hyväksi seuraavassa yhteiskehittämisen työpajassa, jossa päätettiin mitä ja miten lähdetään parantamaan kirjaamista.

Havainnollistava matriisi todisti, että käytännöt ovat kirjavat. Tiimi sopikin siis, että se jatkossa pitää yhteisiä tapaamisia, jossa avattaisiin kirjaamisen merkitystä. Koska kirjaamista voi tehdä monella tavalla ja se voi olla silti hyvin tehty, niin tiimi asetti myös tavoitteeksi toisten kirjausten lukemisen ja palautteen annon. Siten toisilta voitaisiin oppia parhaista käytänteistä. Lisäksi tiimi sopi koulutuksesta, jossa harjoiteltaisiin järjestelmän komponenttien monipuolisempaa käyttöä. Aiempi arkihavainto oli ollut, että käytännöt vaihtelevat ja yhdessä täytetyllä matriisilla oli saatu siihen vahvistusta ja tarkennusta. Yhteiseksi tahtotilaksi muodostui, että kirjaamisia pystyttäisiin tekemään päivän mittaan. Siten siitä ei muodostuisi päivän päätteeksi painetta ja stressiä. Se vähentäisi myös tapauksia, joissa kirjaaminen jäisi tekemättä yllättävien tilanteiden takia. Visuaalisen työskentelyn avulla oman työn kehittäminen ja erityisesti työprosessien kehittäminen yhdessä on mahdollisuus sekä työhyvinvoinnin että tuloksellisuuden parantamiseen. Se tukee henkilöstön osallistumista ja kehittävää johtamista.

Tiimi näki kirjaamiskäytäntöjen kehittämisen tärkeänä keinona suojata hoitajien oikeusturvaa, tuoda esille asukkaan näkökulma ja varmistaa tiedonkulku tiimissä myös vuorojen välillä sekä yleisemmin koko hoivayksikössä ja muissa sidosryhmissä. Tavoitteeksi muodostui riittävän tiedon saaminen asukkaasta ja palvelun laatuvaatimusten täyttyminen.

Visuaalisen ohjaamisen keinoja olisi voinut käyttää myös muissa tämän saman kehittämistehtävän vaiheissa ja muodoissa. Sekä pika- että syvällisemmissä ohjeissa voisi hyödyntää kuvia ja esimerkiksi sarjakuvamaista ohjeistusta. Järjestelmän monimutkaiset komponentit voisi kuvata kaaviona. Henkilöstömitoituksen muodostumista voisi havainnollistaa kuvaajalla, jossa näkyy työn vaatimus ja siihen tarvittavat resurssit. Työpäivän havainnollistaminen esimerkiksi henkilökunnan työtehtävien polkuna voisi auttaa pohtimaan mihin eri vaiheisiin kirjaamista voisi sijoittaa. Visuaalisella ohjaamisella voi siis tukea henkilöstöä siten, että heidän on mahdollista jakaa sekä yhteistä tekemistä että sen tuloksia.

Löydät lisää caseja Sotehelmet-verkkosivustolta.