Strateginen työkykyjohtaminen
Sote-alaa haastavat toimintaympäristön jatkuvat muutokset, runsaasti erilaisia kuormitustekijöitä sisältävä työ, sairastavuus, eläköityminen sekä nuorten alalle hakeutumisen väheneminen tai toisille aloille siirtyminen. Alan veto- ja pitovoimaisuudesta, hyvinvoivasta, motivoituneesta, osaavasta ja uudistumiskykyisestä henkilöstöstä huolehtiminen sekä henkilöstötuottavuuden vahvistaminen edellyttävät strategista otetta työkyvyn johtamiseen.
Strateginen työkykyjohtaminen on merkittävä osa henkilöstöjohtamista ja nivoutuu organisaation kokonaisjohtamiseen. Strategisessa henkilöstöjohtamisessa henkilöstövoimavarat ovat kriittinen menestystekijä ja organisaation toiminnan keskeisin edellytys.
Palvelutuotanto, henkilöstövoimavarat ja talous tulee toiminnassa huomioida aina kokonaisuutena. Muutos yhdessä osa-alueessa vaikuttaa aina kahteen muuhun.
Tiedolla johtaminen päätöksenteon tukena
Strateginen johtaminen edellyttää laaja-alaista tiedonkeruuta ja analysointia henkilöstöstä, palvelutoiminnasta ja taloudesta. Tiedolla johtaminen kuuluu työkykyjohtamisen kaikkiin vaiheisiin ennakoivista toimista lähtien ja siinä hyödynnetään useista eri tietolähteistä ja mittareista saatua tietoa. Kokonaisuutta on hyvä arvioida dynaamisesti ja sitä tulee hyödyntää monipuolisesti organisaation kaikilla eri tasoilla.
Esimerkiksi sairauspoissaolojen taustasyitä voidaan tarkastella käyttämällä tietoa eri lähteistä, kuten diagnoosiluokkiin sijoittuvien poissaolojen osuuksista, työhyvinvointikyselyn tuloksista tai työterveyshuollon tekemistä työpaikkaselvityksistä. Tiedon pohjalta tehdään johtopäätökset, jotka toimivat ratkaisuehdotuksina. Ratkaisujen toimivuutta seurataan ja arvioidaan säännöllisesti.
Yhtenäisillä toimintatavoilla työkykyisiä päiviä
Työkykyjohtamisen yhtenäiset toimintatavat – Mitä? Miksi? Miten?
Hyvinvointialueita muodostettaessa liitetään yhteen useita yksiköitä, joiden työkykyjohtamisen toimintatavat ja mallit saattavat erota merkittävästi toisistaan. Muutostilanteissa on erityisen tärkeää huomioida työkyvyn tukemiseen liittyvät toimintamallit ja niiden toteutuminen.
Toimivilla työkyvyn tuen prosesseilla ja yhtenäisillä toimintatavoilla organisaatiot voivat tunnistaa työkykyyn liittyviä riskejä ja vaikuttaa ennakoivasti työkyvyttömyydestä aiheutuviin kustannuksiin.
Yhtä, kaikille organisaatioille sopivaa työkykyjohtamisen toimintamallia ei ole, vaan kunkin organisaation on laadittava omiin tarpeisiin sopiva malli yhdessä eri organisaatiotasoja edustavien toimijoiden kanssa. Työkykyjohtamisen malli sisältää organisaation johtamisen eri tasoilla toimivien henkilöiden tehtävät, roolit ja vastuut (esimerkiksi ylin johto tai johtoryhmä, keskijohto, esihenkilöt, työntekijät).
Työkykyjohtamisen mallin mukainen yhtenäinen toimintatapa edellyttää sen käyttöönottoa eri toimialueilla ja sen toteutumisen seurantaa. Malli on osa perehdytystä ja sen säännöllinen arviointi ja kehittäminen on tärkeää. Työkykyjohtamisen toimintamallin vakiinnuttaminen ja vastuiden selkiyttäminen auttaa erilaisissa muutostilanteissa.
Yhteisiin toimintatapoihin liittyviä haasteita ja ratkaisuja
Haasteita
Työkykyjohtamisen yhteisten toimintatapojen puute tai niiden noudattamatta jättäminen aiheuttaa työyksiköissä epäoikeudenmukaisuutta. Työkykyjohtaminen on henkilösidonnaista ja siihen vaikuttavat yksittäisten henkilöiden osaaminen ja motivaatio. Työkykyjohtaminen on epätasalaatuista eri toimialoilla tai yksiköissä. Muutostilanteissa työkykyjohtamisen johtaminen usein rapautuu tai unohtuu. Roolit ja vastuut ovat epäselvät, eikä roolien mukaista toimintaa edellytetä eikä seurata. Tyypillistä on, että työkykyjohtaminen ulkoistetaan muille.
Ratkaisuja
Yhteinen ymmärrys työkykyjohtamisen merkityksestä, hyödyistä ja tavoitteista, sekä avoin vuorovaikutus luovat pohjan yhteisten toimintamallien kehittämiselle ja käytäntöjen sopimiselle. Työkykyjohtamisen osaamisen varmistaminen ja henkilöstön osallistaminen toimintatapojen kehittämiseen ovat avainasioita. Tärkeää on, että työkykyjohtamisen roolit ja vastuut määritellään, toimintaa koordinoidaan ja seurataan ja tunnistetut hyvät käytännöt jaetaan avoimesti organisaation käyttöön.
Strateginen työkykyjohtaminen -hankkeessa osassa organisaatioita kehitettiin ja täydennettiin strategisen työkykyjohtamisen malleja, joissa on määritelty eri toimijoiden tehtävät ja vastuut tiivistettynä havainnekuvaksi. Osassa organisaatioita päivitettiin suppeampi aktiivisen tuen malli. Strategisen työkykyjohtamisen malleja, sekä yhteisen toimintamallin onnistunutta kehittämistä esitellään case-esimerkeissä.
Vaikuttava työterveysyhteistyö
Havaintoja yhteistyön haasteista ja ratkaisuehdotuksia
Strateginen työkykyjohtaminen edellyttää yhteistyötä eri toimijoiden kanssa. Organisaation tärkein kumppani työkykyjohtamisessa on työterveyshuolto. Strateginen työkykyjohtaminen -hankkeessa havaittiin seuraavia haasteita, joihin yhteiskehittämisellä etsittiin ratkaisuja.
Case-esimerkit
Strategisen työkykyjohtamisen Talo -malli, Essote
Kun taloutta tasapainotettiin, henkilöstön työkyky ja työhyvinvointi heikentyi ja sairauspoissaolot ja henkilöstön siirtyminen muualle lisääntyivät. Kokonaiskuva jäi puuttumaan, kun henkilöstöä, palvelutoimintaa ja taloutta johdettiin erikseen. Työkykyjohtamista ei tunnistettu työvoiman saatavuuteen ja pysyvyyteen vaikuttavana tekijänä. Johtamisessa ei huomioitu esihenkilön merkitystä työkykyjohtamisessa, vaan substanssijohtaminen oli keskiössä, minkä vuoksi aikaa, osaamista ja tukea työkykyjohtamiselle ei usein ollut. Ilmeni työkykyjohtamisen tavoitteiden puuttumista, luottamuspulaa ja haasteita yhteistyössä.
Talouden tasapainottamisessa on kriittistä huomioida vaikutukset henkilöstöön ja palvelutuotantoon. Erityistä huomiota on kiinnitettävä henkilöstövaikutuksiin, jotka näkyvät suoraan palvelutuotannossa. Vaikutukset työkykyyn ja työn sujuvuuteen tulee huomioida kaikessa päätöksenteossa.
”…on tärkeää huolehtia sote-ammattilaisten työssä jaksamisesta, koska työvoiman rekrytointi on joissakin ammattiryhmissä jo nyt haasteellista, ja tulevaisuudessa ehkä vielä enemmän. Palvelutarpeet ja palvelut ovat epätasapainossa tulevina vuosina. Tulevaisuuden työelämässä menestyjiä ovat ne työnantajat, jotka kykenevät turvaamaan työntekijöiden työkyvyn…”
Lainaus johdon haastattelusta
Tiedolla johtamisen haasteita ja ratkaisujaHaasteita
Hankkeen aikana ilmeni, että sote-organisaatioissa työkykyä ja työhyvinvointia koskevat tavoitteet eivät ole riittävän konkreettisia, joten niiden saavuttamista on vaikea mitata ja arvioida. Tietoa kerätään pääasiassa jo toteutuneista tapahtumista, esimerkiksi sairauspoissaoloista ja työtapaturmista. Toisaalta kerättyä tietoa ei riittävästi hyödynnetä ratkaisuvaihtoehtojen etsinnässä ja päätöksenteon tukena. Tiedon kokoaminen ja raportointi työyksikkötasolta ylöspäin on henkilösidonnaista ja sattumanvaraista.
Ratkaisuja
Johto luo toimialoja koskevat strategiset linjaukset ja asettaa henkilöstön työhyvinvointiin, työkykyyn ja työturvallisuuteen liittyvät tavoitteet ja niiden mukaiset mittarit. Järjestelmien tulisi tukea tiedon keruuta ja hyödyntämistä. Henkilöstön hyvinvointia tulee mitata useamman kerran vuodessa, jotta asioihin voidaan reagoida nopeammin.
Tiedolla on arvoa vasta silloin, kun se johtaa toimintaan. Sen vuoksi organisaation kullakin tasolla on hyvä varmistaa, että työkykyjohtamisen osalta valitaan tietoa, jolla on merkitystä johtamisen ja päätöksenteon kannalta.
Tiedolla johtamista tulisi toteuttaa yhteistyössä, sopia mitä ja miksi seurataan sekä kuka tiedon kokoamisesta ja analysoinnista vastaa. Esihenkilöt voivat pohtia tulosten pohjalta ratkaisuja yhdessä henkilöstön kanssa. Tarvittaessa tietoa voidaan analysoida yhteisissä foorumeissa (esim. HR, työsuojelu, työterveyshuolto, Keva) ja esitellä analysoitu tieto päättävälle taholle ratkaisuehdotuksia varten ja päätöksenteon tueksi. Kuvassa 1 esimerkki tiedolla johtamisen prosessista.
