Aika luoda uutta yhdessä

Sote-alan toimintaympäristö on muuttunut ja siksi sote-alan johtamisen on kehityttävä ja reagoitava yhteiskunnan muutoksiin. Hierarkkisen johtamiskulttuurin on osaltaan uudistuttava ja vastattava johtamisen kasvaneisiin odotuksiin. Hyvinvointialueiden käynnistyessä luodaan uusille organisaatioille ja niiden hallinnolle perusta johtamistyylien, toimintatapojen ja käytäntöjen muodossa. Henkilöstö ja työyhteisö on tärkeää pitää mukana muutokseen liittyvissä kehittämis- ja uudistamisprosesseissa. Siksi johtamisen uudistumisessa on keskeistä henkilöstön parempi huomioon ottaminen ja työntekijöiden mieltäminen tärkeiksi muutosprosessihin osallistujiksi.

Johtamisen uudistaminen on vuorovaikutuksen kehittämistä johdon, esihenkilöiden ja työntekijöiden välillä, sekä arvostuksen osoittamista päivittäisessä työssä. Tämä on tärkeää henkilöstön sitouttamiselle ja myös toiseen suuntaan työnantajan henkilöstöön sitoutumiselle. Johtaminen on yhteistyötä, jossa korostuu vuorovaikutustaitojen merkitys osana hyvän johtajan ammattitaitoa. Suurten kokonaisuuksien hallinta muuttuvassa toimintaympäristössä on yhteistyötä.

Työyhteisön hyvinvoinnin ja strategisten henkilöstöjohtamisen päämäärien tehokas saavuttaminen vaatii myös johtamisen uudistamista. Johtamistapojen muuttaminen vaatii päätöksiä, aiempien mallien kyseenalaistamista ja halua kehittää omaa organisaatiota uusin keinoin. Uudistaminen vaatii myös realistista tilannekuvaa omasta organisaatiosta ja sen suorituskyvystä, sekä mittareita uudistustyön arviointiin.

Tiivistyvä kilpailu kirittää uudistamistyötä

Tällä hetkellä sote-alan työnantajat kilpailevat parhaista osaajista ja kilpailu jatkuu hyvinvointialueilla, alueiden, kuntien ja yksityisen sektorin kesken. Tästä syystä on aiheellista etsiä uusia ja toimivia tapoja, joilla saadaan houkuteltua parhaat osaajat osaksi omaa työpaikkaa ja myös viihtymään työssä pitkään. Rekrytoinnin ja perehdyttämisen kehittäminen ovat keskeisiä toimia henkilöstön veto- ja pitovoimaan panostamisesssa.

Veto- ja pitovoiman tietoinen kehittäminen alkaa oman organisaation vahvuuksien ja heikkouksien kartoittamisesta. Veto- ja pitovoiman kehittämisessä on kyse esimerkiksi työnantajakuvan kehittämisestä. Työnantajakuvalla tarkoitetaan sekä työnantajaorganisaation sisäistä kuvaa itsestään että ulkoista, työnhakijoille välittyvää kuvaa. Työnantajakuvaa muokkaavat työnantajan edustajat, henkilöstö, eri ammattiryhmien työntekijät sekä julkinen puhe. Hyvinvointialueilla on ainutkertainen tilaisuus kehittää työnantajakuvaansa yksilöllisesti, sillä positiivinen työnantajakuva toimii isona valttikorttina osaavan henkilöstön saatavuudessa.

Johtamisen näkökulmasta onnistuminen henkilöstön saatavuuden ja pysyvyyden turvaamisessa sekä vaihtuvuuden vähentämisessä vapauttaa merkittävästi johtamisen resursseja. Jatkuva rekrytointi ja korkea henkilöstön vaihtuvuus kuormittavat johtamista ja koko työyhteisöä. Nykyisin iso osa esihenkilöiden työpanoksesta kuluu riittävän työntekijäresurssin varmistamiseen ja sijaisten hankkimiseen.

Rekrytoinnin toimenpiteet

Rekrytoinnin kehittäminen on suunnitelmallista ennakointia ja proaktiivista vastaamista osaajatarpeeseen. Hyvinvointialueiden rekrytoinnin keskeinen tehtävä on osaavan työvoiman varmistaminen.

Organisaation on hyvä aloittaa rekrytoinnin kehittäminen omien vetovoimatekijöiden sekä myös rekrytoinnin haasteiden kartoittamisesta. Oleellista on kysyä, miksi työntekijän kannattaa tulla töihin juuri meille. Organisaationa on hyvä arvioida missä näymme potentiaalisille työntekijöille ja millaista tietoa tarjoamme itsestämme ulospäin, sekä kuinka erotumme kilpailijoistamme.

Rekrytointiprosessien arvioinnissa voidaan myös tarkastella tarkoituksenmukaisuutta eli sitä, hakeeko organisaatio tarvitsemiaan työntekijöitä toimivalla sekä tuloksellisella tavalla. Tuloksellisten rekrytointiprosessien kehittäminen on yhteydessä strategiseen henkilöstöjohtamiseen ja rekrytoinnille varataan myös riittävästi aikaa ja rahaa. Rekrytointia suunniteltaessa voidaan arvioida erilaisia menetelmiä ja lähestymistapoja huomioiden esimerkiksi oppilaitosyhteistyöt, digitaaliset rekrytoinnin kanavat, kansainvälisen rekrytointi, rekrytointiyritysten osaaminen ja organisaation sisäisen rekrytoinnin toimivuus.

Oman organisaation näkökulman rinnalla on ensiarvoisen tärkeää hahmottaa rekrytointiprosessi myös hakijan eli potentiaalisen työntekijän silmin. Suunnitelmallisuus, hyvä viestintä ja hakijan huomioiminen rekrytointiprosessin eri vaiheissa vaikuttavat keskeisesti hyvän hakijakokemuksen syntymiseen. Hyvä hakijakokemus auttaa myös rakentamaan positiivista työnantajakuvaa ja luo pohjaa työhön sitoutumiselle.

Perehdytyksen ja perehtymisen toimenpiteet

Henkilöstön pysyvyyden näkökulmasta suunnitelmallinen, oikein mitoitettu ja tavoitteellinen perehdytys tuottaa tuloksia. Henkilöstön osaamisen ja sitoutumisen kannalta pitkäjänteinen perehdyttämiseen panostaminen on kannattavaa, eikä perehdyttämistä kannata rajata vain uusiin työntekijöihin. Perehdyttäminen on tärkeää myös esimerkiksi työtehtävien tai vastuualueen vaihtumisen tai pidemmän poissaolon jälkeen, ja hyvä perehdyttäminen voi edistää organisaation sisäistä henkilöstön liikkuvuutta.

Perehdytykseen ja perehtymiseen kuuluvat kaikki ne toimenpiteet, joiden avulla työntekijä oppii tuntemaan työpaikkansa sekä sen toiminnan tavat, työpaikan ihmiset sekä työnsä ja siihen liittyvät odotukset ja vastuut. Riittävän perehdytyksen järjestäminen on työnantajan velvollisuus ja perehdytysprosessin suunnitteluun ja arviointiin onkin aiheellista käyttää riittävästi aikaa ja resursseja.

Työntekijä perehdytetään riittävästi työhön, työpaikan työolosuhteisiin, työ- ja tuotantomenetelmiin, työssä käytettäviin työvälineisiin ja niiden oikeaan käyttöön sekä turvallisiin työtapoihin erityisesti ennen uuden työn tai tehtävän aloittamista tai työtehtävien muuttuessa.

Kaikki työhön tulijat tarvitsevat perehdytystä, olipa kyseessä vakituinen työntekijä, määräaikainen tai ruuhka-, kampanja- tai vuokratyöntekijä. Perehdytys on aina yksilöllistä ja huomioon on otettava muun muassa perehtyjän työsuhteen kesto, ammattitaito, kokemus ja koulutus. Perehdytystyötä voidaan jakaa ja siinä vuorotella. Esihenkilö vastaa perehdyttämisestä johdon antamien ohjeiden mukaisesti ja nimetty työnopastaja on vastuussa käytännön opastamisesta. Perehdyttäminen, täydennys- ja lisäkoulutus ja uuden oppimisen tukeminen vaikuttavat sitoutumiseen, ovat arvostuksen osoitus sekä tukevat hyvää ammattitaitoa.

Perehdytysprosessissa tutustutetaan perehtyjä organisaation toimintakulttuuriin, siihen kuinka “meillä on tapana”. Tämä pitää sisällään kokemuksellisen perehdytyksen niin arvoihin ja strategiaan kuin osallistavaan johtamiseen ja vastuulliseen vaikuttamiseenkin. Kun perehtyjä saa niistä myönteisen kokemuksen, on pitovoima uuteen työyhteisöön syttynyt.

On helppoa ja nopeaa perehdyttää asioihin, jotka ovat faktoja tai muuten selkeitä suoritusmalleja, mutta vaikuttaminen perehtyjään osana työyhteisön ilmapiiriä ja vuorovaikutuskulttuuria sekä hänen kykyynsä sitoutua työyhteisöön on haasteellisempaa. Yksilön kokemus hyvästä työilmapiiristä perustuu tunteeseen ja omiin kokemuksiin, jotka ovat myönteisiä siinä tapauksessa, että työntekijä kokee tulevansa kuulluksi, huomioon otetuksi, arvostetuksi ja tärkeäksi. Tähän kokemukseen vaikuttavat työyhteisön jäsenten toiminta ja erilaiset käyttäytymisen ja vuorovaikutuksen tyylit.

Uusi organisaatio ja uudet tavat

Hyvinvointialueiden henkilöstöjohtamista voidaan tarkastella uuden organisaation näkökulmasta ja samalla ottaa huomioon muutoksen vaatimukset johtamiselle. Jokainen hyvinvointialue luo oman johtamisstrategiansa, joka edellyttää muutoksia henkilöstöjohtamisessa.

Muutoksesta ja uudistuksen konkreettisista tavoitteista ja käytänteistä tulee viestiä henkilöstölle koko muutosprosessin ajan. Muutosviestinnässä on tärkeää sanoittaa organisaation, työyhteisön ja yksilön tasolla, mitä muutos konkreettisesti tarkoittaa ja miksi muutos tehdään. Viestiminen ylimmän johdon ja esihenkilöiden tasolta auttaa lieventämään muutokseen kytkeytyviä epävarmuuksia ja huolia.

Organisaatioiden tasolla muutostuen kohteena ovat henkilöstöä vastaanottavat hyvinvointialueet, sekä sote-henkilöstöä luovuttavat työnantajat eli kunnat, kuntayhtymät ja kuntaomisteiset yhtiöt. Kunnilla on keskeinen rooli uudistuksen toteuttamisessa kuntayhtymien rinnalla. Kuntien ja hyvinvointialueiden väliset yhdyspinnat ovat tärkeitä ja toimivan yhteistyön rakentaminen on ensiarvoista – niillä on yhteiset palveluita käyttävät asukkaat.

Periaatteiden integroiminen organisaatiokulttuuriin

Huomioimalla kaikki kolme tiedolla johtamisen eri ulottuvuutta, varmistamalla organisaation tekniset valmiudet ja sitomalla tiedolla johtamisen periaatteet organisaation strategiaan mahdollistetaan kokonaisvaltaisen tiedolla johtamisen kulttuurin luominen. Siinä tiedolla johtamisen periaatteet ovat integroituneet osaksi organisaation toimintaa ja tietoa käytetään ennakoivan johtamisen työkaluna reagoivan johtamisen sijasta. Ennakoivuus ja tiedon vuorovaikutteinen hyödyntäminen edistävät näin henkilöstötuottavuutta ja tuloksellisuutta organisaatiossa.

Kriisi- ja muutosjohtaminen

Kriisi on yllättävä ja poikkeuksellinen tilanne, joka uhkaa yrityksen tai organisaation toimintaa, päätöksentekoa ja joskus ihmishenkiä. Se voi olla organisaation itsensä aiheuttama, kuten mainekriisi, tai ulkoa tuleva uhka, kuten koronapandemia. Kriisitilanteesta riippumatta sen johtaminen perustuu aina normaaliin johtamiskulttuuriin. Kriisit tuovat johtamiseen lisätyötä, mutta käytäntöjen tulee olla luotuina ja testattuina jo etukäteen. Pandemia nosti keskeiseen rooliin etä- ja hybridijohtamisen osaamisen ja toimintakäytännöt, koska kriisi eristi monella tapaa henkilöstöä ja esihenkilöitä toisistaan. Pandemiakriisi haastoi esihenkilöitä myös muutosjohtamisen alueella.

Muutosjohtamisen tärkeä osa-alue, henkilöstön osallistaminen, on etäjohtajuudessa astetta vaativampaa. Osallistamisessa on kyse yhteistyöstä, joka pohjautuu vuoropuheluun, yhteisen ymmärryksen luomiseen ja ratkaisujen löytämiseen yhdessä. Osallistaminen tarkoittaa henkilöstön kuulemista ja heidän näkemyksiensä huomioon ottamista. Henkilöstön potentiaalia ja hiljaista tietoa ei tule jättää hyödyntämättä. Muutosten etäjohtamisessa työntekijöiden osaamisen hyödyntäminen on esihenkilöille vaikea tehtävä.

Case-esimerkit

Hyvinvointialueet tulevat kilpailemaan osaavasta henkilöstöstä toistensa, yksityisten toimijoiden ja jossakin määrin myös kuntien sekä muiden toimialojenkin kanssa.

Kilpailutilanteessa oman organisaation vahvuuksista ja heikkouksista on hyvä olla perillä. Tällöin organisaation vetovoimaisuutta ja henkilöstön pysyvyyttä voidaan kehittää tietoisesti kysyen:

• Millainen on työnantajakuvamme?
• Suhtaudummeko henkilöstöömme voimavarana?
• Millainen on henkilöstökokemuksemme?
• Millaista on nykyisen henkilöstömme osaaminen?
• Mikä tekee organisaatiostamme erityisen ja vetovoimaisen?

Kansallisia keinoja henkilöstöpulan ratkaisemiseksi ovat

• koulutuspaikkojen lisäykset erityisesti kriittisimmille aloille esimerkiksi lääkärit, sairaanhoitajat, lähihoitajat, psykologit ja sosiaalityöntekijät
• kansainvälisen rekrytoinnin vauhdittaminen
• lupaprosessien sujuvoittaminen, kansainvälisten kahdenvälisten sopimusten luominen, kieli- ja täydennyskoulutus, työvoiman saatavuusharkinnasta luopuminen
• henkilöstömitoitusten, kelpoisuusehtojen ja hoitoon pääsyn kriteerien täyttämisen realististen mahdollisuuksien arviointi
• työnteon kannustimien lisääminen esimerkiksi verotuksen kautta
• täydennys-, muunto- ja oppisopimuskoulutusten mahdollistaminen
• digitaalisten palvelujen edistäminen sote-alalla.

Työnantajien täsmäkeinoja henkilöstöpulan ratkaisemiseksi ovat

• työntekijäkokemukseen panostaminen ja lähijohtamisen kehittäminen
• rekrytoinnin ja perehdyttämisen kehittäminen
• olemassa olevan henkilöstön optimointi ja työjärjestelyt
• täydennys-, muunto- ja oppisopimuskoulutusten hyödyntäminen, sekä oppilaitosyhteistyöt
• digitalisaation tuomat ratkaisut hoitotyön arjessa
• osatyökykyisten työllistäminen työkykyä tukien
• eläkeläisten osa-aikaiset työsuhteet
• epätyypilliset työsuhteet ja työnantajan joustavuus sekä edut
• oma aktiivisuus kansainvälisissä rekrytoinneissa
• työkierron mahdollisuudet ja urakehityksen mahdollistaminen organisaatiossa
• työntekijöiden varahenkilö- ja sijaispankit
• yhteistyö TE-keskusten ja kuntien työllisyyspalveluiden kanssa.

Yksittäisistä, työnantajien käytettävissä olevista keinoista huolimatta keskeisintä on se, että strategisen henkilöstöjohtamisen kokonaisuus on toimiva.

Hyvä henkilöstöjohtaminen ottaa huomioon rekrytoinnin ja perehdyttämisen haasteet, tukee henkilöstön työhyvinvointia ja työkykyä sekä henkilöstön osaamista ja toteuttaa määrätietoisesti strategista henkilöstösuunnittelua.

Työnantajien käytettävissä olevat keinot sote-alan henkilöstöpulan ratkaisemiseksi löytyvät sekä täsmätoimista että vankasta henkilöstöjohtamisen perustasta johtamisen eri tasoilla.

Henkilöstötiedon hyödyntäminen toiminta- ja taloustiedon rinnalla on nykypäivää sote-alalla ja erityisen tärkeää myös hyvinvointialueiden valmistelun ja tulevaisuuden kannalta. Hyvinvointialueuudistukseen kuuluu keskeisenä osana henkilöstön siirtymä vanhoilta työnantajilta uusille hyvinvointialueille.

Siirtymään liittyy tavoite jatkuvuudesta ja henkilöstöresurssien tehokkaasta tuottavuutta edistävästä hyödyntämisestä. Henkilöstön siirtymään liittyy olennaisena tarve kartoittaa ja hyödyntää työntekijöiden henkilötietoja. Tiedolla johtamisen tärkeys on tiedostettu kansallisessa valmistelussa ja useilla hyvinvointialueilla tiedolla johtaminen on jo integroitu uudistustyöhön alusta alkaen. Hyvinvointialueuudistus onkin erinomainen tilaisuus ottaa käyttöön myös henkilöstötiedolla johtamisen työkalut ja aloittaa tiedolla johtamisen kulttuurin rakentaminen omassa organisaatiossa.

Henkilöstötiedon hyödyntäminen strategian ja arkipäivän tasolla

Henkilöstötiedon hyödyntämisen perusajatuksena on henkilöstön tiedostaminen organisaation keskeisenä voimavarana. Tämä on osa strategisen henkilöstöjohtamisen kokonaisuuden perustaa ja asettaa henkilöstötiedon hyödyntämisen johtamisen näkökulmasta tärkeään asemaan. Henkilöstötieto myös usein selittää toiminnan ja talouden ilmiöitä ja henkilöstön hyvinvoinnilla on selkeä yhteys tuottavuuteen.

Löydät lisää caseja Sotehelmet-verkkosivustolta.