Suomalainen sosiaali- ja terveydenhuolto läpikäy suurinta uudistusta vuosikymmeniin. Sote-alan työ, mukaan lukien uutena osa-alueena pelastustoimi, muuttuu kaikissa sen muodoissa. Työn ja työprossessien tomintatavat ja sisältö, työyhteisö sekä yleinen toimintaympäristö muuttuvat samanaikaisesti, ja johtajilta vaaditaan yhä enemmän laaja-alaista osaamista. Tämä asettaa organisaation ja muutoksen johtamiselle uusia ja joitakin vanhojakin haasteita.
Sote-uudistus toteutetaan, koska sote-alan toimintaympäristö ja hoivan tarve ovat muuttuneet, ja palvelujen pitää vastata paremmin nykyhetken sekä tulevaisuuden tarpeisiin ja taloudellisiin realiteetteihin.
Toimintaympäristön muutos tarkoittaa muun muassa väestön ikääntymisestä johtuvaa palvelutarpeen kasvua ja toisaalta osaavan henkilöstön saatavuuden vaikeutumista. Lisäksi sote-palveluja käytetään aiempaa enemmän eri ikäluokissa. Sosiaali- ja terveyspalveluiden tarpeen kasvusta on varoiteltu jo pari vuosikymmentä ja nyt ongelmat ovat alkaneet realisoitua. Kehityskulku ohjaa etsimään ratkaisuja sote-alan vetovoimaisuuteen ja henkilöstön pysyvyyteen.
Edellä kuvatun vaikean yhtälön ratkaisu koostuu useista palasista. Keskeisin on sote-alan johtamisen kehittäminen ja uudistaminen keskittyen työntekijöiden hyvinvointiin ja organisaation henkilöstötuottavuuteen.
Hyvinvointialuemuutoksessa on kyse ylhäältä johdetusta rakenteellisesta ja hallinnollisesta muutoksesta. Muutos tapahtuu vahvasti myös henkilöstö- ja työyhteisötasolla, mikä edellyttää asenteiden ja toimintatapojen uudistumista. Onnistuminen edellyttääkin sekä rakenteiden ja hallinnon että työyhteisön, työhyvinvoinnin ja identiteettien johtamista. Lisäksi työtä muutoksen eteen on tehtävä eri tasoilla ylimmästä johdosta henkilöstöön.
Sote-alan toimintaympäristö on muuttunut ja siksi sote-alan johtamisen on kehityttävä ja reagoitava yhteiskunnan muutoksiin. Hierarkkisen johtamiskulttuurin on osaltaan uudistuttava ja vastattava johtamisen kasvaneisiin odotuksiin. Hyvinvointialueiden käynnistyessä luodaan uusille organisaatioille ja niiden hallinnolle perusta johtamistyylien, toimintatapojen ja käytäntöjen muodossa. Henkilöstö ja työyhteisö on tärkeää pitää mukana muutokseen liittyvissä kehittämis- ja uudistamisprosesseissa. Siksi johtamisen uudistumisessa on keskeistä henkilöstön parempi huomioon ottaminen ja työntekijöiden mieltäminen tärkeiksi muutosprosessihin osallistujiksi.
Johtamisen uudistaminen on vuorovaikutuksen kehittämistä johdon, esihenkilöiden ja työntekijöiden välillä, sekä arvostuksen osoittamista päivittäisessä työssä. Tämä on tärkeää henkilöstön sitouttamiselle ja myös toiseen suuntaan työnantajan henkilöstöön sitoutumiselle. Johtaminen on yhteistyötä, jossa korostuu vuorovaikutustaitojen merkitys osana hyvän johtajan ammattitaitoa. Suurten kokonaisuuksien hallinta muuttuvassa toimintaympäristössä on yhteistyötä.
Työyhteisön hyvinvoinnin ja strategisten henkilöstöjohtamisen päämäärien tehokas saavuttaminen vaatii myös johtamisen uudistamista. Johtamistapojen muuttaminen vaatii päätöksiä, aiempien mallien kyseenalaistamista ja halua kehittää omaa organisaatiota uusin keinoin. Uudistaminen vaatii myös realistista tilannekuvaa omasta organisaatiosta ja sen suorituskyvystä, sekä mittareita uudistustyön arviointiin.
Pula osaavasta henkilöstöstä on kasvanut sosiaali- ja terveysalalla vuosikymmenten aikana. Tilanne on kiristynyt erityisesti parin viime vuoden aikana ja ala on herännyt henkilöstöpulan realiteetteihin. Vajaukset sote-alan henkilöstössä koskettavat kaikkia Suomen alueita ja kymmeniä tehtävänimikkeitä. Henkilökuntaa ei riitä ja sote-alalla työskentelevä henkilöstö, esihenkilöt ja johto ovat henkilöstöpulan vuoksi aiempaa kovemman paineen alla. Henkilöstön saatavuuteen tarvitaan toimivia lyhyen ja pitkän aikavälin ratkaisuja.
Sote-alan vetovoimaisuus ja käytettävissä olevan työvoiman riittävyys ovat koetuksella. Lisäksi työntekijöiden tarve ei tule ikääntyvän väestön Suomessa vähenemään. Johtamisen uudistaminen on yksi keskeisistä avaimista henkilöstöpulaan vastaamiseksi ja osaavan henkilöstön turvaamiseksi. Hyvinvointialueet ottavat vastuun sote- ja pela-palveluista vuoden 2023 alussa ja yksi alueiden keskeisimpiä tehtäviä tulee olemaan henkilöstöpulaan vastaaminen ja ratkaisujen löytäminen työhyvinvointia ja johtamistapoja kehittämällä.
Työnantajat voivat osaltaan vaikuttaa merkittävästi työvoiman saatavuuteen uudistamalla johtamistaan ja keskittymällä veto- ja pitovoimaa parantaviin toimiin. Henkilöstöpulan ratkaisussa on syytä huomioida erilaisia keinoja, kuten henkilöstöresursseihin ja henkilöstön osaamiseen panostaminen sekä työkyvyn ja työhyvinvoinnin kehittäminen. Kyse on sekä yksittäisistä johtamisen toimista että laajemmasta rakenteellisesta uudistamisesta ja hoivaan investoimisesta kansallisella tasolla.
Tällä hetkellä sote-alan työnantajat kilpailevat parhaista osaajista ja kilpailu jatkuu hyvinvointialueilla, alueiden, kuntien ja yksityisen sektorin kesken. Tästä syystä on aiheellista etsiä uusia ja toimivia tapoja, joilla saadaan houkuteltua parhaat osaajat osaksi omaa työpaikkaa ja myös viihtymään työssä pitkään. Rekrytoinnin ja perehdyttämisen kehittäminen ovat keskeisiä toimia henkilöstön veto- ja pitovoimaan panostamisesssa.
Veto- ja pitovoiman tietoinen kehittäminen alkaa oman organisaation vahvuuksien ja heikkouksien kartoittamisesta. Veto- ja pitovoiman kehittämisessä on kyse esimerkiksi työnantajakuvan kehittämisestä. Työnantajakuvalla tarkoitetaan sekä työnantajaorganisaation sisäistä kuvaa itsestään että ulkoista, työnhakijoille välittyvää kuvaa. Työnantajakuvaa muokkaavat työnantajan edustajat, henkilöstö, eri ammattiryhmien työntekijät sekä julkinen puhe. Hyvinvointialueilla on ainutkertainen tilaisuus kehittää työnantajakuvaansa yksilöllisesti, sillä positiivinen työnantajakuva toimii isona valttikorttina osaavan henkilöstön saatavuudessa.
Johtamisen näkökulmasta onnistuminen henkilöstön saatavuuden ja pysyvyyden turvaamisessa sekä vaihtuvuuden vähentämisessä vapauttaa merkittävästi johtamisen resursseja. Jatkuva rekrytointi ja korkea henkilöstön vaihtuvuus kuormittavat johtamista ja koko työyhteisöä. Nykyisin iso osa esihenkilöiden työpanoksesta kuluu riittävän työntekijäresurssin varmistamiseen ja sijaisten hankkimiseen.
Rekrytoinnin kehittäminen on suunnitelmallista ennakointia ja proaktiivista vastaamista osaajatarpeeseen. Hyvinvointialueiden rekrytoinnin keskeinen tehtävä on osaavan työvoiman varmistaminen.
Organisaation on hyvä aloittaa rekrytoinnin kehittäminen omien vetovoimatekijöiden sekä myös rekrytoinnin haasteiden kartoittamisesta. Oleellista on kysyä, miksi työntekijän kannattaa tulla töihin juuri meille. Organisaationa on hyvä arvioida missä näymme potentiaalisille työntekijöille ja millaista tietoa tarjoamme itsestämme ulospäin, sekä kuinka erotumme kilpailijoistamme.
Rekrytointiprosessien arvioinnissa voidaan myös tarkastella tarkoituksenmukaisuutta eli sitä, hakeeko organisaatio tarvitsemiaan työntekijöitä toimivalla sekä tuloksellisella tavalla. Tuloksellisten rekrytointiprosessien kehittäminen on yhteydessä strategiseen henkilöstöjohtamiseen ja rekrytoinnille varataan myös riittävästi aikaa ja rahaa. Rekrytointia suunniteltaessa voidaan arvioida erilaisia menetelmiä ja lähestymistapoja huomioiden esimerkiksi oppilaitosyhteistyöt, digitaaliset rekrytoinnin kanavat, kansainvälisen rekrytointi, rekrytointiyritysten osaaminen ja organisaation sisäisen rekrytoinnin toimivuus.
Oman organisaation näkökulman rinnalla on ensiarvoisen tärkeää hahmottaa rekrytointiprosessi myös hakijan eli potentiaalisen työntekijän silmin. Suunnitelmallisuus, hyvä viestintä ja hakijan huomioiminen rekrytointiprosessin eri vaiheissa vaikuttavat keskeisesti hyvän hakijakokemuksen syntymiseen. Hyvä hakijakokemus auttaa myös rakentamaan positiivista työnantajakuvaa ja luo pohjaa työhön sitoutumiselle.
Henkilöstön pysyvyyden näkökulmasta suunnitelmallinen, oikein mitoitettu ja tavoitteellinen perehdytys tuottaa tuloksia. Henkilöstön osaamisen ja sitoutumisen kannalta pitkäjänteinen perehdyttämiseen panostaminen on kannattavaa, eikä perehdyttämistä kannata rajata vain uusiin työntekijöihin. Perehdyttäminen on tärkeää myös esimerkiksi työtehtävien tai vastuualueen vaihtumisen tai pidemmän poissaolon jälkeen, ja hyvä perehdyttäminen voi edistää organisaation sisäistä henkilöstön liikkuvuutta.
Perehdytykseen ja perehtymiseen kuuluvat kaikki ne toimenpiteet, joiden avulla työntekijä oppii tuntemaan työpaikkansa sekä sen toiminnan tavat, työpaikan ihmiset sekä työnsä ja siihen liittyvät odotukset ja vastuut. Riittävän perehdytyksen järjestäminen on työnantajan velvollisuus ja perehdytysprosessin suunnitteluun ja arviointiin onkin aiheellista käyttää riittävästi aikaa ja resursseja.
Työntekijä perehdytetään riittävästi työhön, työpaikan työolosuhteisiin, työ- ja tuotantomenetelmiin, työssä käytettäviin työvälineisiin ja niiden oikeaan käyttöön sekä turvallisiin työtapoihin erityisesti ennen uuden työn tai tehtävän aloittamista tai työtehtävien muuttuessa.
Kaikki työhön tulijat tarvitsevat perehdytystä, olipa kyseessä vakituinen työntekijä, määräaikainen tai ruuhka-, kampanja- tai vuokratyöntekijä. Perehdytys on aina yksilöllistä ja huomioon on otettava muun muassa perehtyjän työsuhteen kesto, ammattitaito, kokemus ja koulutus. Perehdytystyötä voidaan jakaa ja siinä vuorotella. Esihenkilö vastaa perehdyttämisestä johdon antamien ohjeiden mukaisesti ja nimetty työnopastaja on vastuussa käytännön opastamisesta. Perehdyttäminen, täydennys- ja lisäkoulutus ja uuden oppimisen tukeminen vaikuttavat sitoutumiseen, ovat arvostuksen osoitus sekä tukevat hyvää ammattitaitoa.
Perehdytysprosessissa tutustutetaan perehtyjä organisaation toimintakulttuuriin, siihen kuinka “meillä on tapana”. Tämä pitää sisällään kokemuksellisen perehdytyksen niin arvoihin ja strategiaan kuin osallistavaan johtamiseen ja vastuulliseen vaikuttamiseenkin. Kun perehtyjä saa niistä myönteisen kokemuksen, on pitovoima uuteen työyhteisöön syttynyt.
On helppoa ja nopeaa perehdyttää asioihin, jotka ovat faktoja tai muuten selkeitä suoritusmalleja, mutta vaikuttaminen perehtyjään osana työyhteisön ilmapiiriä ja vuorovaikutuskulttuuria sekä hänen kykyynsä sitoutua työyhteisöön on haasteellisempaa. Yksilön kokemus hyvästä työilmapiiristä perustuu tunteeseen ja omiin kokemuksiin, jotka ovat myönteisiä siinä tapauksessa, että työntekijä kokee tulevansa kuulluksi, huomioon otetuksi, arvostetuksi ja tärkeäksi. Tähän kokemukseen vaikuttavat työyhteisön jäsenten toiminta ja erilaiset käyttäytymisen ja vuorovaikutuksen tyylit.
Hyvinvointialueiden käynnistyminen vuoden 2023 alussa on hyvä esimerkki kokonaisvaltaisesta uudistuksesta, jossa muutoksen johtamisella ja tukemisella on erittäin tärkeä rooli. Vuoden vaihteessa 2022–2023 hyvinvointialueet eivät ole täysin valmiita. Valmiina on hallinnollinen ja organisatorinen rakenne, jonka alueet vähitellen täyttävät ja muovaavat. Hyvinvointialueille siirtyy uudistuksessa miltei 220 000 työntekijää ja viranhaltijaa kunnista ja kuntayhtymistä. Muutos ei kuitenkaan pysähdy tähän ja keinoja muutoksen hallintaan tarvitaan myös jatkossa tulevissa organisaatioita kohtaavissa uudistuksissa ja muutoksissa.
Hyvinvointialueet muodostavat kokonaan uuden julkisen hallinnon tason. Hyvinvointialueet ovat uusia sote- ja pela-palvelujen tuottamiseen keskittyviä toimijoita, joista jokaisella on edessään myös oman identiteettinsä muotoileminen. Omien rooliensa ja identiteettiensä uudelleenmäärittelyä tekevät myös kunnat. Hallinnollisen uudistuksen läpivieminen on vaatinut useilta tahoilta tiivistä yhteistyötä työnantajien ja uusien hyvinvointialueiden edustajien kanssa. Uusia hyvinvointialueita ja kuntien roolia muovataan kuitenkin todellisuudessa vielä vuosia.
Hallinnollisessa uudistuksessa on selvitetty esimerkiksi liikkeen luovutuksessa tapahtuvaa henkilöstön ja henkilöstötietojen siirtoa, ICT-ratkaisuja ja HR-järjestelmiä sekä pohdittu hyvinvointialueiden tulevaa organisaatiorakennetta. Hallinnollisten ja juridisten muutosten rinnalla on tärkeää korostaa muutosjohtamisen, viestinnän ja vuorovaikutuksen merkitystä uudistuksen läpiviemisessä.
Tukemalla hyvinvointialueiden alkutaivalta, voidaan vaikuttaa positiivisesti alueiden uusien identiteettien muotoutumiseen ja mahdollistaa myös johtamistapojen uudistaminen sekä työhyvinvointia korostava kulttuurinen muutos.
Hyvinvointialueiden henkilöstöjohtamista voidaan tarkastella uuden organisaation näkökulmasta ja samalla ottaa huomioon muutoksen vaatimukset johtamiselle. Jokainen hyvinvointialue luo oman johtamisstrategiansa, joka edellyttää muutoksia henkilöstöjohtamisessa.
Muutoksesta ja uudistuksen konkreettisista tavoitteista ja käytänteistä tulee viestiä henkilöstölle koko muutosprosessin ajan. Muutosviestinnässä on tärkeää sanoittaa organisaation, työyhteisön ja yksilön tasolla, mitä muutos konkreettisesti tarkoittaa ja miksi muutos tehdään. Viestiminen ylimmän johdon ja esihenkilöiden tasolta auttaa lieventämään muutokseen kytkeytyviä epävarmuuksia ja huolia.
Organisaatioiden tasolla muutostuen kohteena ovat henkilöstöä vastaanottavat hyvinvointialueet, sekä sote-henkilöstöä luovuttavat työnantajat eli kunnat, kuntayhtymät ja kuntaomisteiset yhtiöt. Kunnilla on keskeinen rooli uudistuksen toteuttamisessa kuntayhtymien rinnalla. Kuntien ja hyvinvointialueiden väliset yhdyspinnat ovat tärkeitä ja toimivan yhteistyön rakentaminen on ensiarvoista – niillä on yhteiset palveluita käyttävät asukkaat.
1. MITÄ TAVOITTELEMME – Vision ja tavoitteiden määritteleminen ja viestintä
2. MIKSI MUUTOS TARVITAAN – Perustelujen määritteleminen ja esittäminen
3. MUUTOKSEN VAIKUTUKSET – Arvioidaan mitkä asiat muuttuvat ja miten
muutokset vaikuttavat ihmisiin
4. MITEN MUUTOS TOTEUTETAAN – Muutosprosessin suunnittelu ja organisointi
5. VUOROVAIKUTUS – Avoin, jatkuva ja systemaattinen viestintä sekä
vuorovaikutus
6. SEURANTA – Menestystekijöiden ja mittareiden määrittely sekä seuranta
7. LUOTTAMUS – Turvallisuuden tunteen ja luottamuksen ylläpitäminen
8. TUNTEET – Tunteiden huomioiminen muutosprosessin aikana
Tiedolla johtamisen potentiaali ja soveltamismahdollisuudet johtamisen työkaluna ovat merkittävät työhyvinvoinnin, henkilöstötuottavuuden ja organisaation tuloksellisuuden edistämisessä. Tiedolla johtaminen otetaan kokonaisjohtamisen hyötykäyttöön huomioimalla sekä henkilöstö-, talous- että toimintatieto. Lisäksi seurataan, yhdistellä ja analysoida eri mittareilla kerättävää tietoa.
Strategisessa henkilöstöjohtamisessa tiedolla johtamisen soveltaminen ja erityisesti henkilöstötiedon laajempi hyödyntäminen auttavat ymmärtämään henkilöstöresurssien merkitystä suhteessa organisaation talouteen ja toimintaan.
Henkilöstötiedolla johtaminen edesauttaa esimerkiksi ennakoivaa henkilöstösuunnittelua ja tuo tehokkuutta työhyvinvointia parantaviin toimenpiteisiin. Tiedolla johtamisen prosessien toiminnan kannalta keskeisiä ovat tiedon saatavuus ja yhteismitallisuus, tiedonkeruun järjestelmällisyys, ajallinen jatkuvuus, sekä reaaliaikainen seuranta ja raportointi.
Tehokas tiedolla johtaminen vaatii organisaatiolta toimintatiedon ja taloustiedon rinnalla henkilöstötiedon sitomista tiiviisti organisaation strategiaan. Toivottuja tuloksia saavutetaan pitkäjänteisellä työllä ja varmistamalla riittävä resursointi tiedolla johtamiselle prosessin kaikissa eri vaiheissa. Tärkeää on myös huomioida tiedolla johtamisen strategian mukainen juurruttaminen eri johtamisen tasoilla ja luoda niille mahdollisuuksia tiedolla johtamiseen.
Huomioimalla kaikki kolme tiedolla johtamisen eri ulottuvuutta, varmistamalla organisaation tekniset valmiudet ja sitomalla tiedolla johtamisen periaatteet organisaation strategiaan mahdollistetaan kokonaisvaltaisen tiedolla johtamisen kulttuurin luominen. Siinä tiedolla johtamisen periaatteet ovat integroituneet osaksi organisaation toimintaa ja tietoa käytetään ennakoivan johtamisen työkaluna reagoivan johtamisen sijasta. Ennakoivuus ja tiedon vuorovaikutteinen hyödyntäminen edistävät näin henkilöstötuottavuutta ja tuloksellisuutta organisaatiossa.
Sosiaali- ja terveysala on jatkuvassa muutoksessa ja siksi johtamisen on kehityttävä jatkuvasti. Käsillä oleva sote-kenttää mullistava uudistus on osa jatkumoa, mutta myös tietynlainen käännekohta ja mahdollisuus johtamistapojen suunnanmuutokseen.
Sote-alalle on jo toistakymmentä vuotta valmisteltu suurta rakenteellista muutosta. Henkilöstö on joutunut elämään epävarmuudessa, mutta tästä huolimatta asiakaspalvelun jatkuvuus on ollut koko ajan turvattu. Työn arki ja toimintaympäristö muuttuvat jatkuvasti. Lisäksi hyvinvointialueiden talouden tiukat raamit sekä ennusteet palvelutarpeiden kasvusta lisäävät paineita uudistaa palveluja.
Yhteisen tilannekuvan ylläpito ja toimenpiteiden sopeuttaminen muutoksiin ovat tärkeitä johtamistaitoja. Muutoksissa perustehtävät ja roolitukset kaipaavat hiomista, jotta tavoitteet saavutetaan.
Tärkeää on myös organisaatioiden uudistumiskyky, jonka edistäminen on johdon tehtävä. Henkilöstön itseohjautuvuutta on vahvistettava, jotta toiminta vastaa parhaalla mahdollisella tavalla asiakkaiden tarpeita. Johtamisen kehittäminen on jatkuvaa itsensä ja vuorovaikutustaitojen kehittämistä.
Myös yhteistyötä eri kumppaneiden kanssa on vahvistettava. Kansallisesti on tärkeää luoda yhteisiä pelisääntöjä vertailtavuuden tueksi sekä edistää tiedolla johtamisen kehittymistä.
Kriisi on yllättävä ja poikkeuksellinen tilanne, joka uhkaa yrityksen tai organisaation toimintaa, päätöksentekoa ja joskus ihmishenkiä. Se voi olla organisaation itsensä aiheuttama, kuten mainekriisi, tai ulkoa tuleva uhka, kuten koronapandemia. Kriisitilanteesta riippumatta sen johtaminen perustuu aina normaaliin johtamiskulttuuriin. Kriisit tuovat johtamiseen lisätyötä, mutta käytäntöjen tulee olla luotuina ja testattuina jo etukäteen. Pandemia nosti keskeiseen rooliin etä- ja hybridijohtamisen osaamisen ja toimintakäytännöt, koska kriisi eristi monella tapaa henkilöstöä ja esihenkilöitä toisistaan. Pandemiakriisi haastoi esihenkilöitä myös muutosjohtamisen alueella.
Muutosjohtamisen tärkeä osa-alue, henkilöstön osallistaminen, on etäjohtajuudessa astetta vaativampaa. Osallistamisessa on kyse yhteistyöstä, joka pohjautuu vuoropuheluun, yhteisen ymmärryksen luomiseen ja ratkaisujen löytämiseen yhdessä. Osallistaminen tarkoittaa henkilöstön kuulemista ja heidän näkemyksiensä huomioon ottamista. Henkilöstön potentiaalia ja hiljaista tietoa ei tule jättää hyödyntämättä. Muutosten etäjohtamisessa työntekijöiden osaamisen hyödyntäminen on esihenkilöille vaikea tehtävä.
Hyvinvointialueet tulevat kilpailemaan osaavasta henkilöstöstä toistensa, yksityisten toimijoiden ja jossakin määrin myös kuntien sekä muiden toimialojenkin kanssa.
Kilpailutilanteessa oman organisaation vahvuuksista ja heikkouksista on hyvä olla perillä. Tällöin organisaation vetovoimaisuutta ja henkilöstön pysyvyyttä voidaan kehittää tietoisesti kysyen:
Yksittäisistä, työnantajien käytettävissä olevista keinoista huolimatta keskeisintä on se, että strategisen henkilöstöjohtamisen kokonaisuus on toimiva.
Hyvä henkilöstöjohtaminen ottaa huomioon rekrytoinnin ja perehdyttämisen haasteet, tukee henkilöstön työhyvinvointia ja työkykyä sekä henkilöstön osaamista ja toteuttaa määrätietoisesti strategista henkilöstösuunnittelua.
Työnantajien käytettävissä olevat keinot sote-alan henkilöstöpulan ratkaisemiseksi löytyvät sekä täsmätoimista että vankasta henkilöstöjohtamisen perustasta johtamisen eri tasoilla.
Henkilöstötiedolla johtaminen esiin muutoksessaHenkilöstötiedon hyödyntäminen toiminta- ja taloustiedon rinnalla on nykypäivää sote-alalla ja erityisen tärkeää myös hyvinvointialueiden valmistelun ja tulevaisuuden kannalta. Hyvinvointialueuudistukseen kuuluu keskeisenä osana henkilöstön siirtymä vanhoilta työnantajilta uusille hyvinvointialueille.
Siirtymään liittyy tavoite jatkuvuudesta ja henkilöstöresurssien tehokkaasta tuottavuutta edistävästä hyödyntämisestä. Henkilöstön siirtymään liittyy olennaisena tarve kartoittaa ja hyödyntää työntekijöiden henkilötietoja. Tiedolla johtamisen tärkeys on tiedostettu kansallisessa valmistelussa ja useilla hyvinvointialueilla tiedolla johtaminen on jo integroitu uudistustyöhön alusta alkaen. Hyvinvointialueuudistus onkin erinomainen tilaisuus ottaa käyttöön myös henkilöstötiedolla johtamisen työkalut ja aloittaa tiedolla johtamisen kulttuurin rakentaminen omassa organisaatiossa.
Henkilöstötiedon hyödyntämisen perusajatuksena on henkilöstön tiedostaminen organisaation keskeisenä voimavarana. Tämä on osa strategisen henkilöstöjohtamisen kokonaisuuden perustaa ja asettaa henkilöstötiedon hyödyntämisen johtamisen näkökulmasta tärkeään asemaan. Henkilöstötieto myös usein selittää toiminnan ja talouden ilmiöitä ja henkilöstön hyvinvoinnilla on selkeä yhteys tuottavuuteen.
Esimerkki: Varsinais-Suomen sairaanhoitopiiri
VSSHPS:ssä tehdään säännöllisesti henkilöstökyselyitä, joiden tuottamaa osastotasoista tietoa käytetään hyödyksi esimerkiksi sairauspoissaolojen ennakoinnissa. Näitä tietoja voidaan edelleen yhdistää asiakastyytyväisyyteen ja tuottavuuden mittareihin. Henkilöstötiedon perusmittarit pohjautuvat HR-järjestelmien keräämään dataan, joka sisältää muun muassa erilaisia tietoja palvelussuhteista, koulutuksista tai poissaoloista sekä henkilöstön osaamisesta. Suurin osa HR-järjestelmien datasta viedään nopealla syklillä HR-raportointiportaaliin, jossa se on helposti saavutettavissa ja ajantasaisena johtamisen tukena.
Henkilöstötiedon parempi hyödyntäminen edellyttää organisaatiolta myös tiedon lukutaidon kehittämistä. Organisaatioissa ei saavuteta laaja-alaista vaikuttavuutta ilman, että koko organisaatiossa on riittävät taidot henkilöstötiedon hyödyntämiseen. Kyse ei ole vain ylimmän johdon työstä, vaan laajemmin yhteisistä toimintamalleista, tiedon hyödyntämisestä ja vaikuttavuudesta koko organisaatiossa. Tämä on erityisen tärkeää huomioida uuteen rakenteeseen siirryttäessä.
Muistilista henkilöstötiedon parempaan hyödyntämiseen: